تراپی مدیران عامل

 مشروح بخش اول این نشست در روز شنبه 20 اردیبهشت ارائه شد و به بخش دوم با حضور حمید کشاورز، هم‌‌‌بنیان‌گذار شرکت کروز و آراسب احمدیان، مدیرعامل موسسه خیریه محک، می‌‌‌پردازیم. همچنین در پایان نشست پنلی با حضور نفیسه آزاد، جامعه‌‌‌شناس و آذرخش مکری، روان‌پزشک، برگزار شد.

کافی است تسلیم نشویم

حمید کشاورز، هم‌‌‌بنیان‌گذار شرکت «کروز» صحبت‌‌‌های خود را با ارائه بیوگرافی مختصری از خودش شروع کرد. او گفت که در سال 1355 در دانشگاه صنعتی شریف، تحصیل در رشته برق را آغاز کرده و در سال 1360 به همراه شریکش با نفری 10‌هزار تومان سرمایه، اولین شرکتش را در تهران که کارش تولید سوئیچ لوازم خانگی برقی بوده، تاسیس کرده است.

آنها سپس وارد صنعت مخابرات شدند و در سال 1370 کسب و کار خود را توسعه دادند و به حدود 500 نفر پرسنل رسیدند. از دهه 70 که صنعت خودرو رونق گرفت، وارد تولید قطعات خودرو شدند و در طول بیش از سه دهه فعالیت‌‌‌های سنگینی انجام دادند.

کشاورز در این زمینه گفت: در 30 سال اول فعالیت ما یعنی‌‌‌ دهه‌‌‌های 60، 70 و 80 کشور تا این حد درگیر تحریم سنگین نبود و ما در این سه دهه رشد ارگانیک داشتیم و توانستیم سالی 20 تا 25‌درصد رشد کنیم. حتی توانستیم صادرات کالا را شروع کنیم. اما از ابتدای دهه 90، روزهای سخت اقتصاد ایران شروع شد و ما هم درگیر شدیم. این را از این جهت می‌‌‌گویم که بدانید تحریم‌‌‌ها چه فشاری به واحدهای اصلی کشور آورده.

در سال 87 به این نتیجه رسیدیم که قطعه‌‌‌سازی دیگر جوابگو نیست و باید وارد صنعت خودرو شویم و به همین دلیل در همان سال سهام ایران‌خودرو را خریدیم. در سال 90 موفق شدیم یک عضو هیات‌مدیره در ایران‌خودرو داشته باشیم. در این مرحله، واقعیتی که برای ما مشخص شد این بود که دولت‌‌‌ها از هر جناحی که باشند میانه‌‌‌ای با واحدهای بزرگ ندارند و قصد ندارند کیک اقتصاد ایران را با آنها تقسیم کنند. گیر اقتصاد ایران همین است. اینکه واحد پیشران بزرگی نداریم. اما ما با این تفکر که سنگ‌‌‌اندازی‌‌‌ها به ما قدرت بیشتری می‌دهد، ادامه دادیم. در سال 95 گروه بهمن را به عنوان یک واحد تولیدی کوچک‌تر راه‌‌‌اندازی کردیم. در این مسیر متوجه شدیم اگر یک واحد کوچک 1000 تا 2000 نفری داشته باشید، با شما راه می‌‌‌آیند. اما وقتی بزرگ‌تر شوی، هر 1 متر جلو رفتن برابر با 1 کیلومتر زمانی که کوچک‌تر هستی، طول می‌‌‌کشد. ما در گروه بهمن، حدود 23 تا 24‌هزار نیرو داشتیم.

در نهایت، در بهمن گذشته، در مجمع عمومی با جدال بسیار زیادی، کنترل ایران‌خودرو را به دست آوردیم. و با وجود مشکلاتی که با ورود به قسمت بزرگی از اقتصاد کشور ایجاد می‌‌‌شوند، قصد ما این است که این شرکت را درست کنیم و محصولات خوبی به مردم ایران ارائه کنیم.

کشاورز در نهایت تاکید کرد: هدف من از گفتن این حرف‌‌‌ها این است که شرایطی که ما در آن قرار داریم، یعنی شرایط عدم‌قطعیت، برای صاحبان شرکت‌های کوچک و جوانان کشور مایوس‌‌‌کننده است. به نظر من، توافق و وصل شدن ایران به اقتصاد جهانی لازم است، اما کافی نیست. در سه دهه اول فعالیت ما، اقتصاد ایران نسبتا به بازارهای جهانی وصل بود و درآمدهای ایران زیاد بود. اما اقتصاد ما همچنان خام‌‌‌فروشی می‌‌‌کرد و با فروش نفت امورات کشور را اداره می‌‌‌کرد. حالا که تحریم شدیم و نفت را هم به سختی می‌فروشیم. اگر زمانی بتوانیم کالای صنعتی یا خدماتی یا مهندسی بفروشیم، می‌شود گفت کار مهمی کردیم. جوانان ما این قدرت را دارند که سالانه میلیاردها دلار کالای صنعتی بسازند و صادر کنند و ثروت ایجاد کنند. به اعتقاد من تنها کسی که می‌تواند ما را از این وضعیت نجات دهد خود ماییم. چون دولت‌‌‌ها معمولا برنامه عملی برای توسعه ندارند.

کشاورز به عنوان آخرین نکته گفت: در دانشگاه‌‌‌های ما عقل معاش درس نمی‌‌‌دهند. ما سعی کردیم این را خودمان پیدا کنیم. دانشگاهیان باهوش ما همه هوش درسی و کتابی دارند، در صورتی که ما هوش خیابانی لازم داریم. ما ترکیب درس و جامعه را لازم داریم تا بتوانیم معجزه کنیم. یکی از چالش‌‌‌هایی که من در کار خودم دارم، پیدا کردن نیروی کار مناسب است. یعنی افرادی که سلامت روان نسبی داشته باشند، با شرف باشند، وفادار و کارآمد باشند و نشاط داشته باشند. وجود همزمان چنین ویژگی‌‌‌هایی در نیروی کار امروز متاسفانه کم پیدا می‌شود. شما با داشتن عقل معاش و هوش کسب و کار، برای هر موقعیتی راه‌‌‌حلی پیدا می‌‌‌کنید. فقط کافی است تسلیم نشوید.

خلق ارزش افزوده در محک

آراسب احمدیان، مدیرعامل موسسه خیریه محک، صحبت‌‌‌های خود را با اشاره به گفته‌‌‌های «کوفی عنان»، دبیرکل وقت سازمان ملل متحد در سال 2000 شروع کرد. عنان در آن زمان، سه بازیگر اصلی را معرفی کرده بود که رخدادهای جهان حاصل تعاملات آنهاست: دولت‌‌‌ها به عنوان بازیگران عرصه قانون و مقررات؛ بخش خصوصی به عنوان بازیگران عرصه اقتصاد؛ جامعه مدنی به عنوان بازیگران عرصه اجتماعی (ماهیتی تازه و نوپا).

احمدیان گفت: این تقسیم‌‌‌بندی باعث شد ظرف دوره‌‌‌ای20ساله به سازمان‌های مردم‌‌‌نهادی در دنیا برسیم که با بنگاه‌‌‌های بزرگ اقتصادی رقابت می‌کنند.

سیستم سنتی سازمان‌های مردم نهاد به این صورت بود که عده‌‌‌ای دور هم جمع می‌‌‌شدند و به مردم می‌‌‌گفتند ما می‌‌‌خواهیم کار خیری انجام ‌‌‌دهیم. سپس از آنها کمک مالی دریافت می‌‌‌کردند و آن را بین گروه هدف توزیع می‌‌‌کردند. اما ما مدل دیگری را در پیش گرفتیم که در آن باید مثل هر بنگاه اقتصادی دیگری نیازهای گروه هدف را شناسایی کنیم و برنامه‌‌‌ریزی کنیم که چقدر منابع لازم داریم تا بتوانیم به کامل‌‌‌ترین شکل ممکن به گروه هدف خدمت‌‌‌رسانی کنیم. ارزش مدل‌‌‌های سنتی در این بود که می‌‌‌گفتند آنچه را از شما می‌‌‌گیریم توزیع می‌‌‌کنیم و حتی قند و چای خودمان را هم از خانه می‌‌‌آوریم. مدل جهانی که ما در پیش گرفتیم به دنبال خلق ارزش افزوده است.

سیستم ما کارش را از سال 1370 شروع کرده و از سال 1380 هدفمندتر شد، چون تصمیم گرفت بیمارستان داشته باشد (نمودار کارنامه 32 ساله موسسه محک تا سال 1402 را نشان می‌دهد). ما به ازای هر 100 تومانی که از مردم دریافت می‌‌‌کنیم، 11 تومان هزینه بالاسری داریم. 84 تومان مستقیما صرف گروه‌‌‌های هدف می‌شود و 5 تومان هم هزینه تحقیق و توسعه سازمانی می‌‌‌کنیم. هزینه‌‌‌های بالاسری که در نمودار مشخص است. منظور از هزینه‌‌‌های گروه هدف هم این است که هر کودک مبتلا به سرطان در هر جای ایران، تحت حمایت ماست و محک تمام هزینه‌‌‌‌‌‌هایش را پرداخت می‌کند. به طوری که اگر محک از کودکان سرطانی یک بیمارستان دولتی حمایت نکند، سیستم آن بیمارستان فرو می‌‌‌پاشد.

بیمارستان محک تنها بیمارستان فوق تخصصی سرطان کودکان با ظرفیت 100 تخت در منطقه است و مسوولیت درمان تقریبا 20‌درصد سرطان اطفال را مستقیما برعهده دارد. 80‌درصد دیگر هم هزینه‌‌‌هایشان در بیمارستان‌‌‌های دولتی پرداخت می‌شود.

سوالی که پیش می‌‌‌آید این است که وقتی می‌توانیم مستقیما در حیاط بیمارستان به پدر و مادر کودک کمک کنیم، چرا باید از محک حمایت کنیم؟ جواب ساده است. اگر شما 100 تومان به والدین کودکی کمک کنید، در بهترین حالت به 100 تومان دارو تبدیل می‌شود، اما کاری که ما می‌‌‌کنیم این است که آن 100 تومان را به خدمات رایگان تبدیل می‌‌‌کنیم و به آن ارزش می‌‌‌افزاییم.

حالا هم با آخرین برنامه‌‌‌ریزی استراتژیک‌مان، تحول دیجیتال و تحول در نوآوری را هدف‌‌‌گیری کرده‌‌‌ایم. همه ما با تحول دیجیتال آشناییم اما اتفاقی که در دنیا رخ داده و شاید همه ندانند، تحول درمانی است که البته آن هم تا حدی از تحولات دیجیتالی وام گرفته است. درمان‌‌‌ بیماری‌‌‌‌‌‌هایی مثل سرطان، از درمان‌‌‌های بیوشیمیایی به درمان‌‌‌های ژنتیک تبدیل شده که درمان‌‌‌هایی هستند به شدت زودبازده، به شدت اثربخش و به شدت گران که می‌توانند بدون به جا گذاشتن عوارض سنگین، بهبود بچه‌‌‌ها را رقم بزنند. ما همین حالا این درمان را برای کودکان تامین می‌‌‌کنیم.

امروز بیمارستان محک همان روش‌های درمانی و متدی را پیاده می‌کند که بیمارستانی در کانادا با آن اداره می‌شود، چون پزشکان دائما با هم تبادل اطلاعات می‌کنند.

ما چیزی از تحول دیجیتال نمی‌‌‌دانستیم، اما از متخصصان و بازیگران جدی این اکوسیستم کمک گرفتیم و از آنها آموختیم. به شکلی که 6 سال پیش فقط 10‌درصد از منابع مالی ما از روش‌های دیجیتال تامین می‌‌‌شد، در حالی که امروز این رقم نزدیک به 70‌درصد شده است. اهمیت این موضوع اینجاست که وقتی 90‌درصد از منابع را از روش‌های غیردیجیتال تامین می‌‌‌کردیم، بهره‌‌‌وری روش‌های کمک فقط 2.5 برابر منابع جذبی بود، در حالی که امروز بهره‌‌‌وری روش‌های کمک ما بین 13.5 تا 15 برابر شده است.

در این مسیر چند چالش استراتژیک هم داریم:

1- برند کارفرمایی. یعنی رقابت‌‌‌پذیری محدود در جذب نیروی انسانی متخصص و توانمند برای تحقق اهداف مرتبط با تکنولوژی‌‌‌های روز. پس ما باید فضای کاری بسیار جذابی خلق کنیم تا بتوانیم نیروهای خوب را جذب کنیم.

2- عدم‌ریسک‌‌‌پذیری. یعنی سیاست‌‌‌های محافظه‌‌‌کارانه و انقباضی در پذیرش سرمایه‌گذاری‌‌‌های جسورانه که منجر به سد نوآوری می‌شود. پولی که مدیران سازمان‌های مردم‌‌‌نهاد در دست دارند امانت مردم است و نمی‌توانند به راحتی روی آن ریسک کنند. همین باعث می‌شود در تحول‌‌‌ها عقب بمانیم. امروز یاد گرفته‌‌‌ایم که با بازیگران جدی این عرصه صحبت کنیم و از آنها کمک بگیریم. ما از آنها طلب دانش داریم؛ دانشی که سرمایه آنهاست و به ما کمک می‌کند همان نسبت 2.5 را به 13.5 تا 15 برابر برسانیم.

3- مسوولیت اجتماعی. یعنی ترویج مفهوم مسوولیت اجتماعی به عنوان مدل توانمندسازی به جای اهدای کمک مالی. ما پروژه مسوولیت اجتماعی درخشانی با شرکت کروز داشتیم که راه‌‌‌اندازی بانک اهداکنندگان سلول‌‌‌های بنیادی بود. امروز یکی از جامع‌‌‌ترین بانک‌های اهداکنندگان سلول‌‌‌های بنیادی خصوصی در اختیار محک است. با کمک شرکت کروز با 5‌هزار نمونه شروع کردیم و امروز بیش از 15‌هزار نمونه داریم. این پروژه مشترک در بین پروژه‌‌‌های بشردوستانه سال 2018 مدال طلا گرفت.

سازمان‌های مردم‌‌‌نهاد ماهیت و اهداف متفاوتی با بنگاه‌‌‌های اقتصادی دارند، اما با همان چالش‌‌‌ها و دغدغه‌‌‌های مشترک در مسیر ماراتن در مه حاضر هستند و همان‌طور که آقای کوفی عنان گفت، وقتی کنار هم بایستیم، می‌توانیم کارهای بسیار بزرگی بکنیم.

کسب و کار از منظر جامعه‌‌‌شناسی و روان‌شناسی

در بخش پایانی نشست، پنل مشترکی با حضور خانم نفیسه آزاد، جامعه‌‌‌شناس و مدیرعامل گروه کسب و کارپژوهی‌گوی و آذرخش مکری، روان‌پزشک و استاد دانشگاه علوم پزشکی تهران برگزار شد. در ابتدای پنل، نفیسه آزاد این سوال را از طرف اقتصاددانان مطرح کرد که یک جامعه‌‌‌شناس چه کمکی می‌تواند به آنها کند؟

او در پاسخ گفت: من تلاش می‌‌‌کنم یک درک اجتماعی از کسب و کار بدهم و تحلیلی که کمک کند دلیل موفقیت یا شکست در کسب و کار را بفهمیم. آیا موفقیت یا شکست در کسب‌‌‌کار یک مساله فردی است یا اجتماعی؟ آیا به شخصیت فرد برمی‌‌‌گردد یا به ساختارهای اجتماعی؟

نفیسه آزاد برای پاسخ به این سوال‌‌‌ها از یک مثال شروع کرد و گفت: استیو جابز و گاراژی که شرکت اپل از آن متولد شد، یک داستان به شدت گمراه‌‌‌کننده است، چون بخش‌‌‌های مهمی از موفقیت، در این داستان پنهان مانده است. و بعد یک کژتابی درست می‌کند و باعث می‌شود هر کس فکر کند اگر من هم یک گاراژ داشته باشم و به اندازه کافی تلاش کنم می‌توانم شرکتی مثل اپل را تاسیس کنم.

در جامعه‌‌‌شناسی، ساختار سه عنصر دارد. اولی سرمایه‌‌‌ است. تا دهه‌‌‌های 50 و 60 میلادی سرمایه اصلی، سرمایه اقتصادی بود و شما اگر پول داشتید صاحب سرمایه به حساب می‌‌‌آمدید. اما «بوردیو» (جامعه‌‌‌شناس و مردم‌‌‌شناس فرانسوی) انواع دیگر سرمایه را هم معرفی کرد. یکی از آنها سرمایه فرهنگی است. همان دانشی که افراد به دست می‌‌‌آورند و آموزشی که می‌‌‌بینند. شکلی از دانش که در طول زمان کسب شده و ممکن است من به طور مستقیم از آن استفاده نکنم. انباشت این سرمایه در طبقه‌‌‌های متوسط بسیار زیاد است.

سرمایه دیگر، سرمایه اجتماعی است یا همان شبکه روابط ما و افرادی که می‌‌‌شناسیم. سرمایه اجتماعی برای کنشگران اقتصادی – حتی اگر اسم آن را ندانید یا با نظریه بوردیو آشنا نباشید – در طول زمان نشان داده که می‌تواند به سرمایه اقتصادی تبدیل شود. سرمایه اجتماعی در جامعه ایران هم این روزها بسیار مورد بحث است. شبکه اجتماعی ارتباطی است که من می‌توانم به فراخور موضوعاتی که دارم از آن استفاده کنم.

فرض کنید امروز کودکی در ایران متولد می‌شود. سوال اینجاست که این سرمایه‌‌‌ها، تا چه اندازه حاصل کنش‌‌‌های فردی اوست؟ اگر کودکی در مرز غربی ایران و در خانواده‌‌‌ای کشاورز متولد شود، سبدهای سرمایه‌‌‌ای مشخصی دارد. ممکن است بگویید با تلاش و کوشش بسیار می‌تواند این سبدها را پر کند. این موضوع ممکن است درست باشد، اما در مقایسه با کودکی که در تهران و در یک خانواده متوسط فرهنگی (نه مرفه) متولد شده که از همان روز اول سبدهای سرمایه‌‌‌ای او در حال پر شدن است، مثل این است که دو نفر مسابقه دو بگذارند و یکی دقیقا از پشت یک خط شروع کند و دیگری از خیلی عقب‌‌‌تر. سرمایه‌‌‌ها و سبدهای سرمایه‌‌‌ای چیزهایی هستند که بخش عمده‌‌‌ای از آن را نظام قشربندی و طبقه‌‌‌بندی جامعه تامین و بازتولید می‌کند.

عنصر بعدی زمینه‌‌‌هاست. کودکی که در تهران و در یک خانواده متوسط فرهنگی به دنیا آمده و سرمایه‌‌‌های فرهنگی و اجتماعی نسبتا خوبی دارد، در مقایسه با کودکی که در یک دوره رشد اقتصادی در یک شهر ثروتمند در آمریکای شمالی به دنیا آمده، سبد سرمایه‌‌‌های بسیار کوچکی دارد، چون به هر حال در یک کشور تحریم‌‌‌زده با اقتصادی کوچک متولد شده است. در نتیجه زمینه‌‌‌هایی که برای فعل و انفعالات اقتصادی وجود دارد، از کنترل ما خارج هستند.

عنصر سوم، عرف است. در عرف جامعه ما متغیرهایی وجود دارد که عموما به ما تحمیل می‌شود. یک بخش آن، فهم از موفقیت یا فهم از شکست است. در جامعه به چه کسی می‌‌‌گوییم موفق؟ در معنای اجتماعی، چه انتظاری از موفق شدن یا شکست خوردن داریم؟ عرف، شاخص‌‌‌های فرهنگی و اجتماعی هم هست که کنش‌‌‌هایمان را شکل می‌دهد. مثلا پژوهشی نشان می‌دهد که در ایران اعتماد به غریبه یک مساله مهم است. غریبه برای ما یعنی دشمن. در کسب و کار، افراد مورد اعتماد برای ما در درجه اول، اعضای خانواده هستند. اگر ما کسب و کاری داشته باشیم، ترجیح می‌‌‌دهیم با خواهر و برادر و سایر اعضای خانواده کار کنیم.

زمینه‌‌‌های فرهنگی دیگری هم هست که به‌‌‌خصوص در کسب و کار اهمیت پیدا می‌کند. نتایج تحقیق و آزمایشی که سال 99 انجام شد، نشان می‌دهد در ایران پول درآوردن به عنوان یک ارزش بیان نمی‌شود. وقتی از کسی که پول زیادی درمی‌‌‌آورد پرس‌‌‌وجو می‌شود، در پاسخ می‌‌‌گوید «من برای پول این کار را انجام نمی‌‌‌دهم.» این یک جمله ساده نیست. پول درآوردن باید مشخصاتی داشته باشد تا آن را بپذیریم. اینکه ما برای پول کاری را نکنیم، ارزش است. کسی هم که پول دارد، به شیوه متفاوتی آن را به نمایش می‌‌‌گذارد.

مجموع این سه عامل، می‌شود ساختاری که ما در آن در حال کنشگری هستیم. آیا این یعنی ما در جامعه‌‌‌شناسی کنش را نادیده می‌‌‌گیریم؟ نه، این‌‌‌طور نیست. اما شناخت ساختارها باعث می‌شود بتوانیم موفقیت و شکست را به درستی تحلیل کنیم. آیا فکر می‌‌‌کنیم همه موفقیت‌‌‌هایمان به خاطر نبوغ و خلاقیت و ویژگی‌‌‌های منحصر به فرد خودمان بوده؟ متاسفانه باید این حرف تلخ را بزنم که این‌‌‌طور نیست. اگر برگردیم به مثال استیو جابز، باید بگوییم او در دوره‌‌‌ای در آمریکا زندگی می‌‌‌کرده که رشد فناوری به اوج خود رسیده. او در خانواده‌‌‌ای به دنیا آمده که پدرش تکنسین و مهندس بسیار معتبری است و مادرش در شغلی است که می‌تواند او را با بازارهای مالی آشنا کند. خودش در دانشگاه‌‌‌های بزرگی درس خوانده، در شرکت‌های آتاری و HP کار کرده و همین سرمایه‌‌‌ها باعث می‌شود با استیو وزنیاک آشنا شود و اینها با هم در آن گاراژ چیزی می‌‌‌سازند که اپل از آن درمی‌‌‌آید. همه اینها به خاطر فراهم بودن ساختار اقتصادی و اجتماعی آمریکا در آن سال‌هاست.

پس پاسخ این سوال که چرا در ایران شرکتی مثل اپل به وجود نمی‌‌‌آید، این است که اساسا زمینه برای تولد اینها مهیا نیست. رویای استیو جابز شدن، فعالیت اقتصادی را به فعالیت دون‌‌‌کیشوت‌‌‌واری تبدیل می‌کند.

آذرخش مکری، در ادامه این صحبت گفت: مواردی که شما اشاره کردید سرمایه هستند. سرمایه فقط ثروت و ماشین‌‌‌آلات نیست. همین «نشکستن» هم خود یک سرمایه فرهنگی است. در روان‌شناسی اصطلاح زیبایی داریم به نام «شتابزدگی منفی» (negative urgency). به این معنا که وقتی اوضاع خراب می‌شود، بعضی افراد بدتر عمل می‌کنند. انگار خودزنی می‌کنند. رفتارهای مخرب از خود نشان می‌دهند. دیگران را سرزنش می‌کنند، عزیزانشان را از خود دور می‌کنند و شبکه‌‌‌های ارتباطی‌‌‌شان را از بین می‌‌‌برند. خودمحور می‌‌‌شوند و در یک کلام از هم می‌‌‌پاشند.

پس سوال مهم این است که چه کنیم وقتی اوضاع سخت می‌شود، نشکنیم؟ افرادی که در راس هرم‌‌‌های علمی، هنری، اقتصادی یا هرچیز دیگری هستند چه ویژگی‌‌‌هایی دارند؟ کارآفرینان یا مدیرانی که از هیچ شروع کرده‌‌‌اند و به بالا رسیده‌‌‌اند چه ویژگی‌‌‌های به درد بخوری دارند؟ ما دنبال آن ویژگی‌‌‌ها هستیم، چون تاب‌‌‌‌‌‌آوری در آن است. اما بالای هرم یک چیزی ناراحت‌‌‌کننده است. مدیران عامل و کارآفرینانی که آن بالا هستند، آیا حس می‌کنند منحصربه فردند؟ آیا حس می‌کنند از همه باهوش‌‌‌ترند و با همه فرق دارند؟ بررسی‌‌‌ها نشان می‌دهند پاسخ اکثریت به این سوال مثبت است. البته در ظاهر می‌‌‌گویند «ما خاک پای مردم هستیم» اما در باطن همین تفکر وجود دارد.

اگر چنین تفکری نباشد اصلا نمی‌توانند به آن بالا برسند. رهبریت آینده‌‌‌نگر (visionary leadership) باید حس کند با بقیه فرق دارد. باید حس کند چیزهایی را می‌‌‌بیند که دیگران نمی‌‌‌بینند و اگر یک نفر بتواند این کار را انجام دهد، خود اوست. این دیگر اعتماد به نفس نیست. این لغت را اشتباه برای این ویژگی‌‌‌ها به کار می‌‌‌برند. اعتماد به نفس یعنی من آدم خوبی هستم، احساس نمی‌‌‌کنم دوست‌‌‌نداشتنی هستم. از خودم بدم نمی‌‌‌آید و خودم را پذیرفته‌‌‌ام. اعتماد به نفس یعنی من به قدر کافی خوبم.

اما «من عالی هستم»، «من خاص هستم»، «بقیه نمی‌توانند و فقط من می‌توانم» چیز دیگری است. این دسته از افراد به نوعی آلفا و خودبزرگ‌‌‌بین هستند.

دو قرن قبل برای این ویژگی اصطلاح زیبایی وجود داشت. چنین فردی را مهمل و تهی می‌‌‌نامیدند (vanity). می‌‌‌گفتند سبک‌‌‌مغز است، مغرور است. اما جالب است که معنای کلمه vanity کم‌‌‌کم تغییر کرد و مثبت شد. البته از آن طرف، اگر به این خصلت دامن زده شود وارد حوزه «نارسیسیسم» یا «خودشیفتگی» می‌شود که عملا معادل فحش است. پس چطور می‌شود فردی تک بود اما مگانومانیال (دارای اختلال روانی خودبزرگ‌‌‌بینی) نبود؟ مگانومانیال کسی است که فکر می‌کند تک است، به حرف هیچ‌‌‌کس گوش نمی‌‌‌دهد و در نهایت سیستم را زمین می‌‌‌زند. هیتلر سمبل مگانومانیال است.

روان‌شناسان و روان‌پزشکان کم‌کم متوجه شدند که ما دو نوع خودشیفتگی داریم. یک نوع خودشیفتگی بسیار منفی به نام vulnerable narcissism به معنای فردی که با همه دعوا دارد و وقتی اوضاع خراب می‌شود، به فاز پارانویا می‌رود و دیگران را تحقیر می‌کند و همه‌‌‌چیز را گردن دیگران می‌‌‌اندازد. این خودشیفتگی سیستم را زمین می‌‌‌زند. اما نوع دیگری از خودشیفتگی هم وجود دارد که معتقد است «من تک هستم» اما نسبت به منحصربه فرد بودنش احساس ناامنی ندارد. حاضر است با هرکسی رقابت کند و مطمئن است که برنده می‌شود. یک جور خود بزرگ‌‌‌بینی است، خود را بالا می‌‌‌بیند، اما حق هم دارد، چون احساس تک بودن دارد.

مایکل مک‌‌‌کابی تئوریسین بسیار خوبی است که کتاب‌‌‌های متعددی نوشته است. کتاب بسیار زیبایی دارد که در آن از نارسیسیسم سازنده می‌‌‌گوید. یعنی ممکن است آدم خودبزرگ‌‌‌بینی را ببینید که احساس کنید چقدر از خود مطمئن است. هیچ‌کس را در سطح خود نمی‌‌‌بیند. چنین صفاتی تیغ دولبه هستند. هم می‌توانند فرد را متوهم کنند و هم می‌توانند سازنده باشند. نارسیسیسم چیز آزاردهنده‌‌‌ای است و خودشیفتگی بد است، اما این خودبزرگ‌‌‌بینی یک جا به کمک انسان می‌‌‌آید. پس محققان اسم بهتری پیدا کردند به نام «سانو» (SANU) به معنای نیاز به منحصربه‌‌‌فرد بودن. همه بگویند یک کاری غیرممکن است، او می‌‌‌گوید انجامش می‌‌‌دهم. همه بگویند اوضاع بد است، او تسلیم نمی‌شود و به گونه‌‌‌ای به دیگران هم انرژی می‌دهد. اگر شما مدیر منحصربه فردی داشته باشید، تا زمانی که متوهم نشود، به دیگران هم روحیه می‌دهد. ما دنبال این ویژگی هستیم. سویه منفی نارسیسیسم چون آسیب‌‌‌پذیر است و احساس ناامنی دارد، هرکسی را که بخواهد قد بکشد تهدید می‌‌‌بیند، پس دور خود را با کوتوله‌‌‌ها پر می‌کند؛ افرادی که تهدیدی برایش محسوب نشوند. در صورتی که نارسیسیسم سازنده دیگران را آینه خود می‌‌‌بیند.

روان‌پزشکی مدرن می‌‌‌گوید یکی از عوامل مهم به دست آوردن این ویژگی خانواده است؛ خانواده‌‌‌ای که امن باشد و خیلی آسیب نزده باشد. البته الزامی نیست، اما کمک‌‌‌کننده است. عامل دوم اجتناب از خود قربانی‌‌‌پنداری است.

به این سوال دقت کنید: «چرا احساس می‌‌‌کنید باید آن بالا باشید؟» به این سوال دو مدل پاسخ می‌دهند. مدل اول می‌‌‌گوید: «برای اینکه من خیلی بدبختی کشیدم. در سرما جان کندم. دنیا حق مرا خورده است. هیچ‌کس به اندازه من بدبختی نکشیده است.» به این می‌‌‌گویندvictimhood narcissism یعنی خودشیفته‌‌‌ای که خود را قربانی می‌‌‌داند که بسیار هم بدخیم است. در مقابلش، performative narcissism را داریم که در جواب این سوال می‌‌‌گوید: «وقتی همه گفتند نمی‌شود، من انجامش دادم و شد. من از صفر شروع کردم. همه می‌‌‌گفتند محال است موفق شوی و شدم.» این خودشیفتگی اجرایی است.

نارسیسیسم سازنده یکی از چیزهایی است که ما در کشور کم داریم. آنچه ما احتیاج داریم این است که بتوانیم فرهنگ «احساس منحصربه‌‌‌فرد بودن» را در سازمان پیاده کنیم. اسمش را نگذاریم نارسیسیسم، چون نارسیسیسم معادل فحش است. ما دنبال فرهنگی هستیم که فرد خود را بالا بداند، جاه‌‌‌طلب باشد و به توانایی‌‌‌های خود ایمان داشته باشد، چون اگر نداشته باشد سیستم دچار رکود می‌شود. چرا در سازمانی تحرکات ناگهانی نمی‌‌‌بینیم؟ چون کسی نیست که این طور بزرگ فکر کند. اصطلاحا می‌‌‌گویند غول‌‌‌ها رفته‌‌‌اند کنار و کوتوله‌‌‌ها مانده‌‌‌اند. ما به دنبال این فرهنگ در سازمان هستیم، چون چنین فردی حسود نیست. چون هر فردی در هر قسمتی از سازمان انعکاس خود اوست، پس باید بهترین باشد. داده‌‌‌ها نشان می‌دهند در کشورهایی که توسعه‌یافته‌‌‌اند، چنین غول‌‌‌هایی داریم.