چگونه رهبران فناوری، نوآوری را تجاری‌‌‌سازی می‌‌‌کنند؟
رهی زندیفر
امروزه شرکتهای بزرگ و ریشه‌‌‌دار، چگونگی پرورش کسبوکارهای جدید را می‌‌‌دانند، حتی اگر به معنای تحول‌‌‌آفرینی در کسبوکارهای فعلی باشد. بهطور معمول در هر ۱۰ سال، نیمی از شرکتهای برتر در حوزه فناوری، از فهرست رتبه‌‌‌های برتر خارج می‌‌‌شوند. اخیرا، با ارزش‌‌‌ترین شرکتهای فناوری، تاب‌‌‌آوری قابل توجهی از خود نشان داده‌‌‌اند و برای سال‌‌‌های متمادی جایگاه‌‌‌های ممتاز خود را حفظ کرده و سهم خود را از ارزش بازار افزایش داده‌‌‌اند. موفقیت این شرکت‌‌‌ها به توانمندی آنها در شناسایی روندهای تحول‌‌‌آفرین، مقیاس‌‌‌بندی و تجاری‌‌‌سازی موفقیت‌‌‌آمیز با هدف ایجاد پویایی بر مبنای نظریه «برنده بیشترین نیاز را دارد» متکی شده است. این شرکت‌‌‌ها در نوآوری‌‌‌های مهمی از مزیت رقابتی برخوردار هستد که به منابع عظیمی در توان محاسباتی، اتصال‌‌‌پذیری‌‌‌های متنوع و داده‌‌‌ها نیاز داشته باشد.
پنج شرکت برتر در بخش فناوری، سهم بازار خود را در 15 سال گذشته افزایش داده‌‌‌اند. این سهم در سال 2009 معادل 50 درصد از کل بازار بود که در سال 2024 به 65 درصد رسیده است. این در حالی است که حجم کل بازار از 2هزار میلیارد دلار در سال 2009 به 18.7هزار میلیارد دلار در سال 2024 رسیده است. پنج شرکت برتر حوزه فناوری در سال 2024 به‌ترتیب، مایکروسافت، اپل، انویدیا، آلفابت و آمازون هستند. این دوام در میان رهبران فناوری، غیرمعمول است.
انتظار این بود که نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین در شرکتهای تازه‌‌‌وارد، وضعیت تابلوی امتیازات در شرکتهای برتر را تغییر می‌‌‌داد. معمولا بهطور سنتی، شرکتهای ریشه‌‌‌دار بر فناوری موجود سرمایه‌‌‌گذاری می‌‌‌کنند و توانایی یا تمایل کمتری به چرخش و پذیرش فناوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین دارند.
برخلاف این انتظار، شرکتهای رهبر بازار، با اتکا به نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین رشد کرده‌‌‌اند، زیرا توانسته‌‌‌اند هم در طرف عرضه و هم در طرف تقاضا، کسبوکارهایی بر پایه «اثر مقیاس» (scale effects) ایجاد کنند.
در سمت عرضه، تجاری‌‌‌سازی نوآوری‌‌‌های فناورانه به حجم زیادی از توان محاسباتی نیاز دارد. این موضوع به نقطه قوت شرکت‌‌‌هایی تبدیل شده است که دارایی‌‌‌های محاسباتی بزرگ و سایر مزیت‌‌‌های رقابتی مرتبط را داشته باشند. در سمت تقاضا، این شرکت‌‌‌ها از «اثرات شبکه‌‌‌ای» (network effects) به منظور استخراج مجموعه داده‌‌‌های عظیم استفاده کرده‌‌‌اند. این ترکیب، می‌‌‌تواند پویایی‌‌‌هایی از نوع «برنده بیشترین نیاز را دارد» ایجاد کند و موانع ورود را افزایش دهد.
به علاوه، این رهبران از یک دوره جهانی شدن قابل توجه بهره بردند که برای آنها امکان ورود به بازارهای جدید، افزایش پایگاه مشتری و جمع شدن آثار مقیاس را فراهم آورده است.
همچنین، در بازارهای سرمایه پس از همه‌‌‌گیری کرونا، سرمایه‌‌‌گذاران سود و ایمنی را به رشد سریع ترجیح داده‌‌‌اند که باز به نفع رهبران اصلی بازار است. نیازمندی‌‌‌های شرکتهای بزرگ در خصوص تحول‌‌‌آفرینی عبارتند از:
1-هوش مصنوعی: پذیرش سریع و گسترده هوش مصنوعی توسط شرکت‌‌‌ها در بخشهای مختلف، باعث تغییر در بخش فناوری و فراتر از آن خواهد شد. رهبران سازمانی فعلی از جمله آلفابت و مایکروسافت در حال ایجاد نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین در کسب‌‌‌و‌‌‌کار اصلی خود هستند تا بر فرصت حاصل شده از هوش مصنوعی تمرکز کنند.
2- ژئوپلیتیک و امنیت ملی: اکوسیستم‌‌‌های فناوری ملی و منطقه‌‌‌ای در حال توسعه هستند. زیرا کشورها به دنبال پاداش دادن به متحدان و محافظت در برابر تهدیدات رقابتی هستند.
بسیاری از دولت‌‌‌های ملی به سرمایه‌‌‌گذاری در تلاش‌‌‌های فناوری محلی و ملی کمک می‌‌‌کنند یا بهطور دیگری انگیزه‌‌‌بخشی و تشویق می‌‌‌کنند.
یک رویداد امنیتی یا ژئوپلیتیک بزرگ می‌‌‌تواند سرعت این نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین را تسریع کند.
3- واکنش منفی علیه فناوری: این بخش تحت نظارت قانونگذاران و تنظیم‌‌‌کننده‌‌‌ها است که می‌‌‌خواهند قدرت بزرگ‌ترین شرکتهای فناوری را بررسی کنند. تملیک شرکت‌‌‌ها تحت نظارت شدید قرار گرفته است. تلاش برای تجزیه شرکتهای بزرگ می‌‌‌تواند منابع جدیدی از نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین ایجاد کند.
یکی از دلایل تاب‌‌‌آوری شرکتهای برتر در فهرست برترین‌‌‌ها ممکن است مزایای حاصل از مقیاس باشد.
با این حال، رهبران کنونی فناوری در شناسایی نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین و اختراع مجدد کسب‌‌‌و‌‌‌کار خود به مهارت‌‌‌هایی دست یافته‌‌‌اند که به آنها اجازه می‌‌‌دهد از یک نقطه قوت به نقطه قوت و قدرت دیگری حرکت کنند. اجرای عملیات اصلی با توانمندی کامل (نظیر حصول اطمینان از تحقق اهداف استراتژیک، عملیاتی، مالی و سازمانی) پایه اصلی برای دستیابی به هرگونه بلندپروازی رشد است. این رهبران سازمانی همچنین پنج ویژگی مهم را از خود نشان می‌‌‌دهند که به آنها کمک کرده در اوج بمانند یا به اوج برسند:
تمایل به تحول‌‌‌آفرینی در خود: شرکتهای بزرگ و ریشه‌‌‌دار در رقابت با کسبوکارهای فعلی و جدید هستند. این رهبران بازار، راه‌‌‌هایی برای تامین مالی کسبوکارهای جدید پیدا می‌‌‌کنند و از شتاب‌دهی در کسبوکارهای موجود استفاده می‌‌‌کنند.
بنابراین، شرکت‌‌‌ها به دنبال راه‌‌‌هایی برای به چالش کشیدن کسب‌‌‌و‌‌‌کار اصلی خود و زنده نگه داشتن ماموریت شورشی خود هستند.
10 سال پیش، مایکروسافت برای مواجهه با پیش‌‌‌بینی‌‌‌های وحشتناک در مورد سرنوشت رایانه‌‌‌های شخصی و به دنبال آن، انتقال به تلفن‌‌‌های همراه تلاش‌‌‌های زیادی می‌‌‌کرد.
ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت، به این شرکت کمک کرد به عنوان یک رهبر سازمانی، در دنیایی که ابری شدن را در اولویت قرار می‌‌‌دهد، شناخته شود. مایکروسافت، پلتفرم Azure خود را راه اندازی کرد و مجددا خود را به فروش «آفیس 365» به عنوان یک سرویس مکلف کرد. اخیرا، مایکروسافت از طریق شراکت با OpenAI و ادغام هوش مصنوعی پیشرفته در محصولاتی مانند Azure و آفیس، به برتری‌‌‌جویی خود در نوآوری و به چالش کشیدن کسب‌‌‌و‌‌‌کار اصلی تداوم بخشیده است.
همچنین، شرکت انویدیا فرصت استفاده از فناوری مورد استفاده در پردازنده‌‌‌های گرافیکی (GPUs) بازی خود را به منظور پشتیبانی از پردازش موازی شناسایی کرد که این فناوری برای حجم کاری در زمینه‌‌‌های هوش مصنوعی و استخراج ارزهای دیجیتال ضروری است.
این تفکر رو به جلو، جریان‌‌‌های درآمدی انویدیا را متنوع کرد و در ژوئن 2024 این شرکت را به با‌‌‌ارزش‌‌‌ترین شرکت جهان تبدیل کرد.
شناسایی روندهای جدید قبل از تبدیل شدن به جریان اصلی: نتفلیکس افزایش اجتناب‌‌‌ناپذیر پخش ویدئو را زودتر از بسیاری از رقبا تشخیص داد و کسب‌‌‌و‌‌‌کار خود را از سرویس اجاره DVD به یک پلتفرم استریم انتقال داد.
در نتیجه، تغییر به موقع، این شرکت را به عنوان یک رهبر بازار در ارائه محتوای دیجیتال قرار داد.
سرمایه‌‌‌گذاری در نوآوری: شرکت‌‌‌ها با کاوش و ارزیابی مداوم موتورهای رشد جدید (نظیر استارت‌‌‌آپ‌‌‌ها)، تاب‌‌‌آوری طولانی مدت خود را تقویت می‌‌‌کنند. مطالعات نشان می‌‌‌دهد که رهبران فناوری بسیار سودآور شدهاند و می‌‌‌توانند دوباره در نوآوری سرمایه‌‌‌گذاری کنند. در سال 2023، پنج شرکت بزرگ 223میلیارد دلار برای تحقیق و توسعه هزینه کردند که تقریبا 1.6برابر کل هزینه‌‌‌های سرمایه‌‌‌گذاری خطرپذیر در ایالات‌متحده است.ا
ین شرکت‌‌‌ها از قابلیت‌‌‌های سرمایه‌‌‌گذاری خطرپذیر شرکتی برخوردار هستند و در استارت‌‌‌آپ‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین سرمایه‌‌‌گذاری می‌‌‌کنند.
استفاده ماهرانه از ادغام و تملیک: معاملات بزرگ ادغام و تملیک (M&A) در نهایت رقابت بیشتر و قیمت‌‌‌های پایین‌‌‌تری را برای مشتریان ایجاد می‌‌‌کند.
در فاصله سال‌‌‌های 2005 تا 2020 در ایالات متحده، بیشتر هزینه‌‌‌های ادغام و تملیک در میان غول‌‌‌های فناوری، به‌نفع مصرف‌‌‌کنندگان بوده و پویایی‌‌‌های بازار را غنی‌‌‌تر کرده است.
شرکتهای بزرگ فناوری می‌‌‌توانند استعدادهای برتر را جذب کنند و در عین حال نوآوری‌‌‌ها را به گونه‌‌‌ای تامین مالی و تجاری‌‌‌سازی کنند که همان کیفیت آزمایشگاه‌‌‌های ملی،
دانشگاه‌‌‌ها و سایر موسسات تحقیقاتی حاصل شود. هزینه آموزش برای یک مدل هوش مصنوعی مولد (Generative AI) به داده‌‌‌ها، منابع محاسباتی و بودجه در مقیاسی نیاز دارد که تعداد کمی از شرکت‌‌‌ها می‌‌‌توانند به آن دست یابند.
ایجاد اکوسیستم و مشارکت: ایجاد یک اکوسیستم حول نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین، انگیزه‌‌‌ای برای شرکتهای دیگر ایجاد می‌‌‌کند که می‌‌‌توانند از پلت‌‌‌فرم‌‌‌های شرکتهای ریشه‌‌‌دار بهره‌‌‌مند شوند.
در این رویکرد، اکوسیستم‌‌‌ها هزینه‌‌‌های تحقیق و توسعه را توزیع می‌‌‌کنند.
ضمنا این احتمال افزایش داده می‌‌‌شود که شرکا نوآوری‌‌‌هایی ایجاد کنند که مستقیما به سود کسب‌‌‌و‌‌‌کار شرکت اصلی باشد.
به‌عنوان نمونه، خدمات وب آمازون (AWS) اکوسیستم گسترده‌‌‌ای ایجاد کرده است که از شرکتهای نوپا و شرکتهای متعددی پشتیبانی می‌‌‌کند و نوآوری‌‌‌هایی را تقویت می‌‌‌کند که پلتفرم خدمات ابری آن را بهبود می‌‌‌بخشد.
منبع: Bain
منبع: دنیای اقتصاد