چرا شرکت‌ها در اجرای استراتژی ناکام می‏‏‌مانند؟

تجربه و تحقیقات نشان داده برنامه‌‌‌های استراتژیک شرکت‌ها به یک دلیل واحد به شکست می‌‌‌انجامند و آن دلیل هم چیزی نیست مگر اجرای نادرست و غیرموثر استراتژی‌‌‌ها. به همین دلیل هم هست که اجرای درست و کامل استراتژی‌‌‌های تدوین‌شده در شرکت‌ها به یکی از چالش‌‌‌ها و دردسرهای اصلی مدیران و رهبران تبدیل شده است. در واقع آنچه در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها یک معضل و مانع بزرگ و دشوار به‌‌‌حساب می‌‌‌آید، نبود استراتژی‌‌‌ها و برنامه‌‌‌های استراتژیک نیست، بلکه عدم‌اجرای درست و بهینه استراتژی‌‌‌هاست. پس مدیران باید برای رهایی از این وضعیت دست ‌‌‌به ‌‌‌کار شوند و به‌‌‌جای تمرکز بیش از حد و انحصاری بر طراحی و تدوین استراتژی‌‌‌ها و برنامه‌‌‌های استراتژیک، بیشتر تمرکز و توجهشان را روی اجرای موثر و کامل استراتژی‌‌‌های تدوین‌شده و بازخوردگیری در این ‌‌‌خصوص قرار دهند.

 دلایل شکست خوردن استراتژی‌‌‌ها

1- تخصیص نامناسب منابع

منابع اختصاص‌‌‌یافته به هر پروژه‌‌‌ای ابزارهای موثری هستند که با کمک آنها می‌توان به اهداف موردنظر دست پیدا کرد. در مورد استراتژی‌‌‌ها نیز همین موضوع صدق می‌کند و بدون وجود منابع کافی نمی‌توان به اجرای استراتژی‌‌‌ها امیدوار بود. با این ‌‌‌همه، بارها دیده شده که به‌‌‌رغم وجود منابع فراوان و کافی برای اجرای یک استراتژی باز هم اجرای آن استراتژی به‌‌‌درستی اتفاق نیفتاده و نتایج مورد نظر به دست نیامده است. علت این ناکامی را باید در تخصیص غیرموثر و نادرست منابع موجود جست‌‌‌وجو کرد. البته منظور از منابع در اینجا فقط منابع مالی و پولی نیست بلکه منابع انسانی موردنیاز برای اجرای استراتژی‌‌‌ها به‌‌‌مراتب مهم‌تر و تعیین‌‌‌کننده‌‌‌تر از منابع مالی خواهند بود. بارها دیده شده که برخی شرکت‌ها با وجود تخصیص منابع هنگفت مالی و فقط به‌‌‌خاطر نداشتن منابع انسانی و نیروی کار مناسب و کارآمد نتوانسته‌اند استراتژی‌‌‌های مورد نظر خود را به‌‌‌خوبی به مرحله اجرا درآورده و در نهایت هم شکست‌‌‌ خورده‌اند.

برخی شرکت‌ها هم با وجود منابع مالی و انسانی کافی و کارآمد، باز هم در اجرای استراتژی‌‌‌ها به مشکل برخورد کرده‌‌‌اند. دلیلش این است که این شرکت‌ها در تقسیم منابع مالی موجود بین نیروی کاری که در اختیار داشته‌‌‌اند موفق عمل‌‌‌ نکرده‌‌‌اند و به‌‌‌ عنوان‌‌‌ مثال به‌‌‌گونه‌‌‌ای بودجه‌‌‌ریزی کرده‌‌‌اند که منابع مالی اندکی در اختیار نیروهای کارآمد و تعیین‌‌‌کننده شرکت قرار گرفته و در عوض منابع مالی هنگفتی به افرادی در شرکت داده شده که توانایی و پتانسیل استفاده بهینه از آنها را نداشته و ندارند.

برای مقابله با این مشکل، طراحی شغلی بخش مهمی از فرآیند اجرای استراتژی محسوب می‌شود. پروفسور رابرت سایمون، از دانشگاه هاروارد، ابزاری به نام «بهینه‌‌‌ساز طراحی شغلی» یا JDOT را ابداع کرده که مدیران را قادر می‌‌‌سازد تا نوعی تعادل و توازن بین تقاضاها و منابع موردنیاز برای اجرای استراتژی‌‌‌ در شرکت‌ها ایجاد کنند. این ابزار به شرکت‌ها کمک می‌کند عملکرد مطلوبی در جنبه‌‌‌های مختلف طراحی شغلی شامل موارد زیر داشته باشند:

دامنه کنترل: مشخص‌‌‌کردن میزان منابعی که در اختیار شما قرار می‌گیرد و شما حق تصمیم‌گیری در مورد آنها را دارید و البته در قبال نحوه هزینه‌‌‌کرد آن باید مسوول باشید.

دامنه پاسخگویی: پاسخگوکردن افراد در خصوص عملکردشان با محوریت چگونگی استفاده از منابع مالی و غیرمالی که در اختیارشان گذاشته شده است.

دامنه نفوذ: اینکه هر کدام از کارکنان شاغل در سازمان تا چه حد و به چه شکلی بر سایر کارکنان تاثیرگذار هستند یا بر روی آنها و عملکردشان نفوذ دارند.

دامنه پشتیبانی: میزان پشتیبانی و حمایتی که می‌توان از سایر واحدهای سازمان انتظار داشت.

2- مدیریت نادرست و غیرموثر ریسک‌‌‌ها

مدیریت ریسک در شرکت‌ها اگر به‌‌‌درستی و با دوراندیشی اتفاق نیفتد می‌تواند به یکی از مهم‌ترین دلایل به شکست انجامیدن استراتژی‌‌‌ها و برنامه‌‌‌های استراتژیک تبدیل شود. امروزه عوامل بیرونی مانند تکنولوژی‌‌‌های نوظهور و دگرگونی دیجیتال و متحول ‌‌‌شدن نیازها و سلایق مشتریان به‌‌‌شدت بر استراتژی‌‌‌های کاری شرکت‌ها تاثیر گذاشته و موجب شده شرکت‌ها تمام توجه و تمرکز خود را روی این عوامل بیرونی قرار دهند و در نتیجه از توجه به عوامل و ریسک‌‌‌های درون‌‌‌سازمانی غفلت کنند. بسیاری از کارشناسان و صاحب‌‌‌نظران بر این اعتقادند که بهترین راه برای مدیریت ریسک و جلوگیری از عملکرد بد و نامطلوب کارکنان در زمینه اجرای استراتژی‌‌‌ها عبارت است از اعمال کنترل داخلی درست و دقیق و دائمی در سرتاسر شرکت که باعث می‌شود اطلاعات موثق و دقیق و کاملی در خصوص وضعیت شرکت و عملکرد بخش‌‌‌های مختلف آن جمع‌‌‌آوری ‌‌‌شده و در اختیار رهبران سازمان قرار گیرد. در واقع کنترل داخلی درست و بهینه و سراسری در شرکت‌ها باعث می‌شود فرصت و مجال چندانی برای سوءاستفاده و برخوردهای سلیقه‌‌‌ای کارکنان در زمان اجرای استراتژی‌‌‌ها فراهم نیاید و همه مجبور شوند در چارچوبی مشخص و تعیین‌‌‌شده در قالب استراتژی‌‌‌های سازمانی حرکت کنند.

به‌‌‌طور کلی سه نوع کنترل داخلی در شرکت‌ها می‌تواند وجود داشته باشد که عبارتند از:

حفاظت‌‌‌های ساختاری: شما باید به این اطمینان برسید که نظارت دقیقی روی افراد دارای قدرت و اختیار در سطوح مختلف سازمان تحت رهبری خود دارید و افرادی که دارایی‌‌‌ها و منابع شرکت را در اختیار دارند بر اساس وظایف شغلی‌‌‌شان و مطابق با برنامه‌‌‌های استراتژیک و نه مصلحت‌‌‌اندیشی و سلیقه شخصی خود از آن منابع استفاده می‌کنند.

حفاظت‌‌‌های سیستمی: شما باید به این اطمینان برسید که روش‌ها و رویکردهای درست و موثری برای اجرای فرآیندها در شرکت وجود دارد و گزارش عملکرد بخش‌‌‌های مختلف، به طور منظم و طبق زمان‌بندی تهیه و برای مدیریت ارسال می‌شود.

حفاظت از پرسنل: شما باید مطمئن شوید که تمام کارکنان و مدیران سازمان از تخصص و دانش کافی و به‌‌‌روز برای انجام وظایف محوله برخوردارند و به‌‌‌صورت دوره‌‌‌ای تحت آموزش‌‌‌های ضمن خدمت و دانش‌‌‌افزایی کاربردی قرار می‌‌‌گیرند و به‌‌‌خوبی از عهده عمل به وظایف کاری‌‌‌شان برمی‌‌‌آیند.

3- وجود اهداف استراتژیک مبهم و دوپهلو

یکی دیگر از اشتباه‌‌‌های رایج در زمینه اجرای استراتژی‌‌‌ها این است که اهداف استراتژیک به‌‌‌روشنی و به طور دقیق نوشته نمی‌‌‌شوند و بیشتر شامل کلی‌‌‌گویی‌‌‌هایی می‌‌‌شوند که یک سری تفاسیر متفاوت و گاه متناقض را به دنبال می‌‌‌آورند. در نتیجه هنگامی که نوبت به اجرای استراتژی‌‌‌ها می‌رسد کارکنان با یک نوع سردرگمی و بلاتکلیفی روبه‌‌‌رو می‌‌‌شوند و به‌‌‌درستی نمی‌‌‌دانند چه کنند و استراتژی‌‌‌های ابلاغی را چگونه به مرحله اجرا درآورند.

ابزار کاربردی و موثری که می‌تواند در این میان به کار آید و مشکلات را برطرف سازد «نقشه استراتژی»(Strategy Map) نام دارد. این نقشه فهرستی است از روابط علت و معلولی که باعث تثبیت و تشریح کامل استراتژی‌‌‌ها در تمام ارکان شرکت می‌شود و شرایطی را به وجود می‌‌‌آورد که کارکنان و مدیران میانی را قادر می‌‌‌سازد پیوندها و ارتباطات مشخص و دقیقی بین اهداف، برنامه‌‌‌ها، فرآیندهای اجرایی و اقدامات جاری در شرکت ایجاد کنند. بنابراین لازم است که اهداف و برنامه‌‌‌های جاری در شرکتتان را قبل از تدوین استراتژی‌‌‌های جدید و تلاش برای اجرای آنها شناسایی و تعریف کنید و نقشه راه روشن و مشخصی را برای حرکت در آینده ترسیم کنید تا جلوی برداشت‌‌‌های اشتباه و تفسیر نادرست از استراتژی‌‌‌های جاری در سازمان گرفته شود.

4- فقدان حمایت سازمانی از استراتژی‌‌‌ها

واقعیت این است که حتی اگر شما بهترین استراتژی‌‌‌های دنیا را تهیه کرده باشید و بهترین برنامه‌‌‌های استراتژیک را در اختیار داشته باشید، به‌‌‌تنهایی و بدون وجود حمایت‌‌‌های سازمانی و همراهی دیگران راه به جایی نخواهید برد. اجرای هر استراتژی سازمانی به حمایت و همراهی تمام ارکان سازمان شامل کارکنان، مشتریان، سهامداران و سایر ذی‌نفعان سازمان نیاز دارد و بدون وجود این پشتیبانی نتیجه‌‌‌ای جز شکست و ناکامی در انتظار مدیران نخواهد بود. یکی از بهترین راه‌‌‌ها برای جلب حمایت و همراهی حداکثری ارکان سازمان برای اجرای موفق استراتژی‌‌‌ها این است که ارزش‌‌‌های هسته‌‌‌ای و بنیادین شرکتتان را با تمام ذی‌نفعان به اشتراک بگذارید.

باید به طور دائم و با استفاده از کانال‌‌‌های ارتباطی گوناگون اطلاع‌‌‌رسانی کنید و به همه نشان دهید تحقق این ارزش‌‌‌های هسته‌‌‌ای و بنیادین از دریچه اجرای استراتژی‌‌‌های تدوین‌‌‌شده عبور می‌کند. به‌‌‌طور کلی، ارزش‌‌‌های هسته‌‌‌ای شرکت‌ها می‌تواند شامل مواردی همچون نوآوری، ثبات و پایداری، تنوع و به مشارکت طلبیدن تمام کارکنان و یادگیری مستمر باشد. پس از پیوند زدن این ارزش‌‌‌های بنیادین با استراتژی‌‌‌های کلان شرکت است که می‌توان به اجرای موثر و مطلوب آن استراتژی‌‌‌ها امیدوار بود.

5- عدم‌تعادل بین نوآوری و کنترل

نوآوری و ابتکار برای موفقیت بلندمدت هر سازمانی ضروری و حیاتی است. با این ‌‌‌همه باید دانست که نوآوری و ورود به حوزه‌‌‌های جدید و به‌‌‌کارگیری محصولات و رویکردهای نوین می‌تواند موجب مختل‌‌‌ شدن کنترل داخلی در شرکت‌ها شده و اجرای استراتژی‌‌‌ها را به تاخیر بیندازد. در واقع نوآوری‌‌‌های سریعی که در شرکت‌ها اتفاق می‌‌‌افتند و لازمه موفقیت و پیشرفت هر شرکتی در دنیای پر از رقابت امروز محسوب می‌‌‌شوند باعث به‌‌‌هم‌‌‌ریختگی ساختارها و فرآیندهای جاری در شرکت‌ها شده و همین به‌‌‌هم‌‌‌ریختگی موجب مختل ‌‌‌شدن فرآیند اجرای استراتژی می‌شود.

بنابراین، لازم است بین تلاش‌‌‌های نوآورانه شرکت‌ها و کنترل‌‌‌های داخلی و فرآیندهای جاافتاده آنها، نوعی تعادل و هماهنگی برقرار شود. یکی از بهترین ابزارها برای ایجاد این تعادل، تعیین چارچوب‌‌‌های استراتژیک(Strategic Boundries) است که به رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها امکان می‌دهد نوآوری‌‌‌هایی که لازمه پیشرفت و موفقیت در میدان سخت رقابت هستند در چارچوبی مشخص و هدفمند به درون سازمان تزریق شوند و اختلالی در فرآیند اجرای استراتژی‌‌‌ها ایجاد نکند.

در مجموع باید گفت که با برداشتن موانع موجود بر سر راه اجرای استراتژی‌‌‌ها می‌توان شرایطی را پدید آورد تا استراتژی‌‌‌هایی که صدها یا شاید هزاران ساعت برای طراحی و تدوین آنها وقت و انرژی قابل‌توجهی صرف شده است به بهترین شکل ممکن و بدون کمترین مقاومت و سوءتفاهمی به مرحله اجرا درآیند.

منبع: Harvard Business School