پرورش قدرت رویابینی در رهبران سازمانی

مدیریت و رهبری سازمانی آینده‌‌‌نگر نیازمند تعادلی ظریف بین منافع کوتاه‌‌‌مدت و استراتژی‌‌‌های بلندمدت است. لازمه چنین تعادلی استقبال از انعطاف‌‌‌پذیری، توانمندسازی تیم‌‌‌های کاری و تقویت نوآوری در سازمان است. رهبران سازمانی با تغییر تمرکز از عملیات روزانه به برنامه‌‌‌ریزی استراتژیک و روندهای بیرونی، می‌توانند همزمان به موفقیت‌‌‌های آنی و رشد پایدار در جهان پر از تغییر و تلاطم امروزی دست یابند. زمانی که سارا، یکی از موکلان من به مقام معاونت نوآوری محصول در یک شرکت امنیت سایبری ارتقا یافت، احساس کرد که ابتدا باید شایستگی خود را اثبات کند.

او یک برنامه دقیق و مدون برای شروع به کار تعیین کرد. قرار بود که در بازه‌‌‌های 30روزه، 60 روزه و 90 روزه به اهداف و دستاوردهای خود برسد. او تصمیم گرفت به سرعت با تیم کاری خود آشنا شود و به نتایجی سریع در استراتژی و مسیر حرکت تیم برسد. او تصمیم گرفت که اصلاحاتی در پروژه‌‌‌های سازمانی ایجاد کند، توانمندی‌‌‌های تیمی را افزایش دهد و تمرکز خود را بر دستاوردهای ملموس‌‌‌تر بگذارد. او می‌‌‌خواست پیش از پایان سال، کارنامه‌‌‌ای ملموس و مشهود از خود به جای بگذارد، اعتباری به عنوان یک مدیر موفق به دست آورد و با اتکا به آن آینده خود و تیم و شرکت را بسازد. در حالی که برخی از اعضای هیات‌مدیره از رویکرد او استقبال می‌‌‌کردند، بقیه اعتقاد داشتند که نیاز آن روز سازمان چیزی بیش از تغییرات تدریجی است. آنها باور داشتند که پیشرفت‌‌‌های سریع هوش مصنوعی و فناوری‌‌‌ها نیازمند رویکردی فعالانه و پرریسک‌‌‌تر است.

آنها به نوعی خواهان یک تحول و دگردیسی در سازمان بودند. پیتر دراکر که بسیاری او را پدر علم مدیریت نوین می‌‌‌نامند، سال‌ها قبل گفته است: «مدیریت، انجام درست کارهاست و رهبری سازمانی انجام کارهای درست است.» به عنوان یک رهبر سازمانی، لازم است که بین نتایج کوتاه‌‌‌مدت و موفقیت بلندمدت ایجاد تعادل کنیم. با این حال، بسیاری از سازمان‌ها و فرهنگ‌‌‌های کاری اولویت خود را نتایج کوتاه‌‌‌مدت قرار داده‌‌‌اند و به همین نتایج پاداش می‌دهند. به عنوان مثال، در گزارش‌‌‌های فصلی بورس، عملا هر شرکت فقط فرصت این را دارد که در بازه‌‌‌ای سه‌‌‌ماهه نتایج اقداماتش را به گوش سرمایه‌گذاران برساند و پاداش خود را بر اساس این نتایج بگیرد. انگار این ذهنیت در فضای کسب و کار امروزی غالب است که فقط«آنچه به تازگی برای من انجام داده‌‌‌ای» به چشم می‌‌‌آید. در چنین شرایطی، برای آنکه همواره در چشم و ذهن باشید، فرصت رشد بیشتری به دست آورید و از ارتقا و ترفیع‌‌‌های بیشتری بهره ببرید، باید نتایجی مستمر و قابل اتکا به دست آورید.

رهبران سازمانی آینده‌‌‌نگر و رویابین، قدرت مشاهده چیزهایی را دارند که از چشم دیگران پنهان است. ضرب‌‌‌المثلی معروف می‌‌‌گوید: «آنچه در آینه جوان بیند، پیر در خشت خام آن بیند.» این دست از رهبران سازمانی که روحیه و نگاهی کارآفرینانه دارند، توانایی هدایت سازمان در ابهام و تردیدها را دارند، می‌توانند استراتژیک فکر کنند و راه‌‌‌هایی برای تحول‌‌‌آفرینی و دگردیسی (سازمان و بازار) بیابند؛ اقدامی که رشد و منافع مالی زیادی نصیب سازمان خواهد کرد. آنها همچنین الهام‌‌‌بخش دیگران برای استقبال از تغییرات بزرگ و حرکت به سمت موفقیت‌‌‌های بلندمدت هستند. در همین حین، رهبران سازمانی رویابین باید بین دستاوردهای کوتاه‌‌‌مدت و رشد بلندمدت ایجاد تعادل کنند. در بیشتر موارد، توجه به یکی از این دو گزینه، به معنای تضعیف گزینه دیگر است و به همین دلیل همواره نوعی بده‌‌‌بستان بین آنها دیده می‌شود.

رویابینی مورد بحث، به معنای خواب و متوهم بودن شخص نیست؛ بلکه به عنوان یک ویژگی مثبت در برخورداری از تفکر انتقادی است. به عبارت دیگر، مدیران و رهبران سازمانی رویابین نه‌تنها بر عملیات و وضعیت کنونی بازار تسلط دارند و قادر به افزایش بهره‌‌‌وری هستند، بلکه تصور خوبی از آینده محیط و بازار دارند. آنها همچنین می‌توانند قواعد بازی را عوض کنند و تحولاتی کوچک یا بزرگ بر جای بگذارند.

رهبران سازمانی رویابین بسیاری از احتمالات و فرصت‌‌‌هایی را می‌‌‌بینند که دیگران از آنها غافل هستند (شاید به دلیل تمرکز بیش از حد بر نتایج کوتاه‌‌‌مدت). آنها استراتژی‌‌‌های مناسب آینده، ویژگی احتمالی آینده، روندهای کسب و کار، نوآوری‌‌‌های لازم و روش‌های ایجاد توانمندی‌‌‌های جدید در سازمان برای بقا و رشد جهشی در چشم‌‌‌انداز در حال تغییر کسب و کار را می‌‌‌دانند. تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی رویابین، می‌تواند راهی برای متمایزسازی شما از دیگران و تضمین‌‌‌کننده موفقیت بلندمدت شما و سازمان‌‌‌تان باشد. با این حال، می‌‌‌دانیم که هیچ مدیر و رهبر سازمانی، نمی‌تواند تمام تمرکز خود را بر استراتژی‌‌‌های بلندمدت بگذارد و به طور کامل از عملیات روزانه و نتایج کوتاه‌‌‌مدت غافل شود.

در حقیقت، پژوهشی که توسط شرکت مشاوره مدیریت «کورن فری» (Korn Ferry) صورت گرفته، نشان می‌دهد که با بالاتر رفتن جایگاه سازمانی مدیران، دوران تصدی آنها هم کاهش می‌‌‌یابد. به عنوان مثال، در حالی که ممکن است یک پست سازمانی کارشناسی 10سال در اختیار یک فرد باشد، مدیر مستقیم او شاید پس از 5سال تغییر کند و مدیرعامل شرکت پس از 1 یا 2 سال. در چنین شرایطی، بسیاری از مدیران و رهبران سازمانی جسارت کافی برای اقدامات بلندمدت ندارند؛ چرا که می‌‌‌دانند حتی در صورت موفقیت اقدامات و استراتژی‌‌‌های بلندمدت آنها، شاید منافع و مشاهده دستاوردهایشان فقط نصیب جانشینان آنها شود.

به این صورت، گاهی رویابینی رهبران سازمانی، ‌‌‌ مانند قماری بین حرفه شخصی و دستاوردهای آینده سازمان می‌شود. اگر شما یکی از افرادی هستید که در پیاده‌سازی این سبک خاص از مدیریت و رهبری سازمانی به مشکل خورده‌‌‌اید، نخستین قدم برایتان می‌تواند شناخت دلایل ناکامی باشد. پس از آن است که امکان توسعه این مجموعه مهارت ارزشمند را خواهید داشت.

 چرا رویابینی ساده به دست نمی‌‌‌آید؟

پیش از بهبود مهارت رویابینی، دلایل ناکامی خود را باید جست‌‌‌وجو کنید. ما در همکاری با رهبران سازمانی مختلف، دلایل رایجی را در مورد آنها مشاهده کرده‌‌‌ایم:

سبک رهبری سازمانی کنترل‌‌‌محور

بسیاری از رهبران سازمانی مایل به نتایج کوتاه‌‌‌مدت، میل به کنترل زیاد و مداخله در تمام جنبه‌‌‌های کوچک و بزرگ پروژه‌‌‌ها و تیم‌‌‌های کاری‌‌‌شان دارند. چنین رویکردی، رویابینی، خلاقیت و نوآوری را کاهش می‌دهد؛ به‌‌‌ویژه در صنایع پر از تحولی مانند فناوری، هوش مصنوعی و داده.

ناتوانی در افزایش مقیاس رهبری سازمانی

اگر لازم است در تمام تصمیمات و اقدامات شرکت به شخصه حاضر باشید، انرژی و توان کافی برای گسترش جریان و شتاب حرکت سازمان را نخواهید داشت. رهبران سازمانی رویابین می‌توانند بدون حضور شخصی خود در تصمیمات و اقدامات ریز و درشت، اثرات گسترده بر جای بگذارند. دایره‌‌‌های متحدالمرکز مختلفی را تصور کنید که رهبر سازمانی در داخلی‌‌‌ترین دایره قرار گرفته و به طور مستقیم بر آن دایره حاکم است. اما دوایر دیگر هم به طور غیرمستقیم و هم‌‌‌جهت بر دایره اصلی در حرکت و شتاب هستند.

آیا تمرکز شما به جای استراتژی، بر عملیات است؟

شاید عملیات‌‌‌ روزانه و کوتاه‌‌‌مدت توجه شما را بیش از حد به خود معطوف کرده باشد. رهبران ســـازمـــانی رویابین می‌توانند تشخیص دهند که تا چه حد باید منابع و توجه صرف این عملیات شود و از کدام نقاط باید به سمت آینده و تحولات موردنیاز برای رشد بلندمدت حرکت کرد. آنها همچنین قادر به الهام‌‌‌بخشی دیگران برای حرکت در این مسیر و کاهش تمرکز بر عملیات روزانه هستند.

 راهکارهای تقویت رویابینی

زمانی که ایرادات کار مشخص شود، راهکارها هم خود را نشان می‌دهند. نخستین اقدام برای تقویت رویابینی در رهبران سازمانی، کاهش کنترل و افزایش انعطاف‌‌‌پذیری است. کنترل بیش از حد، در بهترین حالت فقط می‌تواند منجر به بهره‌‌‌وری و موفقیت در شرایط کنونی بازار شود، نه تحول و حرکت به سمت آینده. با کاهش کنترل، بسیاری از تصمیمات و اختیارات به دیگر افراد واگذار می‌شود. لزوم واگذاری اختیارات به دیگران، بلافاصله ما را به بحث توانمندسازی تیم‌‌‌های کاری می‌‌‌رساند. اگر کارکنان و تیم‌‌‌ها توانمند و مسوولیت‌‌‌پذیر نباشند، نه تنها امکان واگذاری اختیارات به آنها وجود ندارد، بلکه مدیران مایل به افزایش کنترل خود نیز می‌‌‌شوند. از این رو، یکی از مهم‌ترین اقدامات شما، افزایش توانمندی کارکنان و تیم‌‌‌های کاری خواهد بود. ترویج نوآوری و تفکر انتقادی در کارکنان، راهکاری دیگر است. کارکنان باید بتوانند وضع موجود را به چالش بکشند و با نوآوری‌‌‌ها و خلاقیت‌‌‌های خود، محصولات و راهکارهای جدیدی خلق کنند.

منبع: European Business Review