تکنیک‏‌ها و مراحل‌ پیاده‌سازی پروژه تغییر

تغییر سازمانی به تمام اقدامات و فعالیت‌‌هایی گفته می‌شود که یک شرکت برای سازگار کردن خود با شرایط و موقعیت‌‌های جدید انجام می‌دهد. این تغییرات هم می‌تواند در فرهنگ‌‌ سازمانی و فرآیندهای داخلی شرکت رخ دهد و هم در دگرگون‌‌ شدن تکنولوژی و زیرساخت‌‌ها و سلسله‌‌ مراتب سازمانی ریشه داشته باشد. به‌‌طور کلی، تغییرات سازمانی را می‌توان به دو دسته اصلی تقسیم کرد که عبارتند از تغییرات تطبیقی و تغییرات دگرگون‌‌ساز.

تغییرات تطبیقی: تغییرات تطبیقی معمولا کوچک و تدریجی و محدود هستند و شامل دگرگونی‌‌هایی می‌‌شوند که یک سازمان انجام می‌دهد تا محصولات و فرآیندها و استراتژی‌‌های خود را در طول زمان تکامل ببخشد. به‌‌عنوان ‌‌مثال، استخدام نیروهای جدید در سازمان یا اضافه‌‌ کردن اعضای جدید به تیم‌‌های کاری با هدف پاسخگویی به تقاضاهای جدید یا اجرای سیاست جدید دورکاری و مختار کردن کارکنان برای کارکردن در خانه یا در محل کار با هدف جلب رضایت آنها و حفظ استعدادهای درخشان در شرکت، نمونه‌‌هایی هستند از تغییرات تطبیقی که شرکت‌ها صورت می‌دهند تا پیشرفت بیشتری در زمینه دستیابی به اهداف کلان خود داشته باشند.

تغییرات دگرگون‌‌ساز: تغییرات دگرگون‌‌ساز، تغییرات بزرگ و کلانی هستند که در ابعاد وسیعی اتفاق می‌‌افتند و پیامدهای قابل ‌‌توجه و بلندمدتی را به دنبال می‌‌آورند و باعث می‌‌شوند شرکت بتواند از موقعیت کنونی‌‌اش فاصله بگیرد و افق‌‌های جدیدی را برای خود ترسیم کند. راه‌‌اندازی یک خط تولید جدید یا ورود به بازارهای جدید یا شروع فعالیت در خارج از مرزها و بین‌المللی شدن شرکت‌ها، نمونه‌‌هایی از تغییرات دگرگون‌‌ساز به شمار می‌‌آیند. به‌‌طورکلی، چه صحبت از تغییرات تطبیقی در میان باشد و چه تغییرات دگرگون‌‌ساز باید دانست که برای اجرای موفق تغییرات باید به شکلی حساب شده و هدفمند عمل کرد و از شتاب‌‌زدگی و تصمیم‌‌های احساسی در مورد آنها خودداری کرد.

تحقق کامل و موفق اهداف مرتبط با تغییر سازمانی نیازمند برداشتن گام‌‌های محکم و پشت سر گذاشتن مراحلی است که برای به ‌‌نتیجه ‌‌رسیدن هر تغییری در سازمان ضروری هستند و رهبران و مدیران سازمان‌ها و شرکت‌ها باید با دقت و به شکلی حساب شده آنها را اجرا کنند.

 مراحل پنج‌‌گانه فرآیند مدیریت تغییر

1-آماده کردن سازمان برای تغییر

اگر رهبران و مدیران یک سازمان بخواهند تغییراتی را در آنجا به وجود آورند و در این مسیر به موفقیت دست پیدا کنند، در ابتدا باید سازمان را برای این تغییرات آماده کنند. این آماده‌‌سازی هم باید در بخش فرهنگ و در قالب تغییرات فرهنگی انجام شود و هم در بخش لجستیک و زیرساخت‌‌ها. در مرحله آماده‌‌سازی، مدیران باید بر کمک به کارکنان برای درک و فهم درست تغییراتی که در راه است و نیاز به این تغییرات تمرکز کنند و کارکنان تمام بخش‌‌های مختلف سازمان را از نظر ذهنی آماده پذیرش و مشارکت در فرآیند تغییر کنند و از سوی دیگر امکانات و تجهیزات لازم را برای وقوع تغییر و تحول فراهم آورند.

یکی از وظایف مدیران ارشد و میانی سازمان در این مرحله از فرآیند تغییر این است که به کارکنان در خصوص چالش‌‌ها و نابسامانی‌‌های احتمالی ناشی از تغییرات پیش رو اطلاع‌‌رسانی کنند و آنها را از نظر ذهنی آماده مقابله با چنین چالش‌‌هایی کنند. این آماده ‌‌کردن و بسترسازی برای تغییر، تاثیر بسزایی در به ‌‌حداقل ‌‌رساندن مقاومت‌‌ها و بی‌‌نظمی‌‌های اولیه در واکنش به تغییرات سازمانی خواهد داشت و اجرای مراحل بعدی فرآیند تغییر را به شکل مطلوب‌‌تری میسر خواهد ساخت.

2-آماده‌‌سازی پیش‌‌نویس و نقشه راه تغییر

هنگامی که یک سازمان آماده در آغوش کشیدن تغییر شد و بستر مناسبی برای اجرای تغییرات سازمانی در آنجا فراهم شد مدیران باید یک برنامه جامع و نقشه راه استراتژیک واقع‌‌بینانه برای پیاده‌سازی تغییر در سازمان ترسیم کنند. چنین برنامه و نقشه‌‌ای باید شامل موارد زیر باشد:

• اهداف استراتژیک: این اهداف به‌‌خوبی نشان می‌دهند تحولاتی که قرار است انجام شوند به تحقق کدام اهداف کلان سازمان کمک خواهند کرد.

• شاخص‌‌های کلیدی عملکرد: این شاخص‌‌ها مشخص می‌کنند که میزان موفقیت شرکت در اجرای تغییرات چگونه و با چه شاخص‌‌هایی مورد سنجش و اندازه‌‌گیری قرار خواهد گرفت و حرکت از وضعیت موجود به وضعیت آینده چگونه ارزیابی می‌شود.

• مشارکت‌‌کنندگان در پروژه تغییر: در اینجا باید به طور دقیق مشخص شود که چه کسانی و کدام تیم‌‌ها باید در فرآیند اجرای تغییر سازمانی مشارکت داشته باشند و در هر مرحله قرار است چه‌‌کارهایی را انجام دهند و چه کسی مسوول انجام چه کاری است.

• مراحل مختلف پروژه تغییر: در این مرحله همچنین باید مشخص شود پروژه تغییر دارای چه مراحلی است و ترتیب انجام کارها به چه صورت است و چه‌‌کارهایی باید یا نباید انجام پذیرد.در مجموع باید گفت که اگرچه در این مرحله همه چیز باید به شکلی ساختارمند و از قبل پیش‌بینی‌‌شده برنامه‌‌ریزی شود، اما در همین حال لازم است که برای بروز مسائل پیش‌بینی‌‌نشده و موانع موجود نیز تمهیداتی اندیشیده شود تا کارکنان و مجریان فرآیند تغییر، در زمان اجرای پروژه تغییر دچار غافلگیری و سردرگمی نشوند و بتوانند انعطاف‌‌پذیری و چابکی کافی و مناسبی از خود نشان دهند.

3-اجرای تغییرات

بعد از اینکه بسترسازی‌‌های لازم برای تغییرات سازمانی صورت گرفت و برنامه‌‌ها و نقشه راه تغییر ترسیم شد، کارهایی باید انجام شوند که موجب بروز تغییر و تحولات لازم در ساختارها، فرآیندها، استراتژی‌‌ها، رفتارهای کارکنان و سایر بخش‌‌های سازمان شوند. وظیفه اصلی مدیران در این مرحله این است که علاوه بر نظارت مستمر بر اجرایی ‌‌شدن فرآیند تغییر، به کارکنانشان قدرت و اختیار لازم برای اجرای وظایف محوله را اعطا کنند و به دنبال تمرکززدایی باشند. علاوه بر این، مدیران باید به هر شکل ممکن در زمینه انگیزه‌‌بخشی به کارکنان مشارکت‌‌کننده در فرآیند تغییر اقدام کنند و بردها و موفقیت‌‌های هرچند کوچک را همراه با کارکنان جشن بگیرند. لازم است به‌‌محض برخورد کارکنان با موانع و عوامل بازدارنده به کمک آنها شتافت و برای از میان برداشتن عوامل مزاحم که جلوی تغییرات برنامه‌‌ریزی‌‌شده را می‌‌گیرند اقدام کرد. یادآوری پیامدهای مثبت ناشی از تغییر و انگیزه‌‌بخشی مستمر به کارکنان از جمله اقداماتی است که رهبران و مدیران سازمان باید در طول مدت اجرای پروژه تغییر به طور پیوسته و دقیق انجام دهند.

4- پیوند زدن تغییرات سازمانی با فرهنگ شرکت و فرآیندهای جاری در آن

بعد از اجرایی‌‌ شدن تغییرات در سازمان لازم است اقداماتی در سطوح مختلف شرکت انجام پذیرد تا جلوی بازگشت سازمان به دوران قبل از تغییر و کمرنگ‌‌شدن تغییرات صورت‌‌ گرفته در بخش‌‌های گوناگون گرفته شود و زحمات کشیده شده در این زمینه به هدر نرود. یکی از بهترین راه‌‌ها برای جلوگیری از کمرنگ‌‌شدن تغییرات سازمانی این است که این تغییرات را به بخشی از فرهنگ ‌‌سازمانی و استراتژی‌‌های کلان شرکت‌ها تبدیل کرد و شرایطی را پدید آورد که هیچ‌‌کدام از کارکنان یا بخش‌‌های مختلف سازمان هوس بازگشت به عقب و استفاده از روش‌های قدیمی انجام کارها و فاصله‌‌ گرفتن از روش‌های جدید که سختی‌‌ها و پیچیدگی‌‌های خاص خود را دارند، نکنند.

5-بازبینی میزان پیشرفت و تحلیل نتایج

واقعیت این است که فرآیند تغییر سازمانی با اجرایی‌‌ شدن چهار مرحله قبل به پایان نمی‌رسد و این‌‌طور نیست که رهبران سازمان فکر کنند بعد از اجرا و تثبیت تغییرات در درون سازمان این پروژه به پایان رسیده و دیگر قرار نیست کار دیگری در این ‌‌خصوص صورت پذیرد. در واقع رهبران سازمان بعد از اجرای تغییرات سازمانی باید به طور دوره‌‌ای و منظم دست به یکسری بازبینی‌‌ها و تحلیل‌‌ها در مورد نتایج حاصل از تغییرات سازمانی بزنند تا دریابند آیا تغییر موفق بوده یا شکست‌‌ خورده است. نتایج حاصل از این بازبینی‌‌ها و تحلیل‌‌ها را می‌توان در زمان برنامه‌‌ریزی برای تغییرات آینده مورد استفاده قرار داد و پروژه‌‌های تغییر سازمانی آتی را با کیفیت و موفقیت بیشتری اجرا کرد. بنابراین لازم است که رهبران و مدیران سازمان به طور مرتب از خود بپرسند آیا اهداف تعیین شده برای تغییرات سازمانی به طور کامل تحقق پیدا کرده و اگر پاسخ به این سوال مثبت باشد آیا امکان تکرار آن تغییرات در جاهای دیگر وجود دارد و اگر پاسخ منفی باشد علل ناکامی شرکت در این زمینه چه چیزهایی بوده است.

سوالاتی که مدیران باید در زمان برنامه‌‌ریزی و اجرای تغییرات سازمانی از خود بپرسند:

آیا درخصوص عواملی که باعث می‌‌شوند تغییرات سازمانی ضرورت و قطعیت پیدا کنند درک درستی وجود دارد؟ آیا مشخص است تغییرات پیش رو بر روی کدام بخش‌‌ها و فرآیندها در سازمان تاثیر می‌‌گذارند و آنها را اصلاح ‌‌می‌‌کنند؟

آیا برنامه و نقشه مشخص و استراتژی مدون و جامعی در خصوص تغییرات سازمانی وجود دارد یا اینکه قرار است فقط یکسری تغییرات موقتی و محدود در سازمان اتفاق بیفتد؟

چگونه قرار است ارتباطات موثری با عوامل دخیل در تغییرات سازمانی شامل کارکنان و سایر ذی‌نفعان شکل بگیرد و تداوم پیدا کند؟

آیا پیش‌بینی و برآورد درست و دقیقی در مورد موانع و محدودیت‌هایی که در انتظار مجریان تغییرات سازمانی خواهد بود صورت ‌‌گرفته است؟ اگر مشکل بزرگ و غیرمترقبه‌‌ای در زمان اجرای پروژه تغییر سازمانی رخ داد هر کدام از ارکان سازمان باید چه اقداماتی را صورت دهند و موانع و مشکلات به وجود آمده را چگونه حل‌‌وفصل کنند؟

 سه تکنیک ارتباطی کاربردی در مسیر مدیریت تغییر

سه تکنیک وجود دارد که به مدیران اطمینان می‌دهد همه کارکنان سازمان در فرآیند مدیریت تغییر مشارکت کافی و کامل را دارند و در جهت تحقق منافع و خواسته‌‌های مدیران و سهامداران گام برمی‌‌دارند. این سه تکنیک عبارتند از:

1- اطمینان حاصل ‌‌کردن از درک متقابل: هنگامی که مدیریت و کارکنان یکدیگر را به طور کامل درک می‌کنند، به‌‌راحتی می‌‌فهمند و می‌‌دانند که طرف مقابل چه می‌‌گوید و چه می‌‌خواهد و چه تغییراتی به چه دلایلی باید در سازمان روی دهند. وجود چنین درک متقابلی در درون سازمان می‌تواند هم جلوی بسیاری از سوءتفاهم‌‌ها در خصوص تغییرات و مقاومت‌‌ها را بگیرد و هم فرآیند تغییر و تحول ‌‌سازمانی را تسهیل و تسریع کند.

2- سپاسگزاری در قبال دیگران: با ابراز خرسندی و سپاس می‌توان نشان داد که مدیران برای سخن و نظر زیردستان خود درباره تغییرات ارزش قائل هستند و تغییر سازمانی را یک فعالیت تیمی می‌‌دانند که بدون مشارکت و کمک تمام کارکنان و بخش‌‌های مختلف شرکت به نتیجه مطلوب نخواهد رسید.

3- پیوند زدن: مدیران باید بین نقاط اشتراک خود و کارکنانشان پل بزنند. با ایجاد چنین پل‌‌هایی است که شبکه‌‌ای از ارتباطات مستمر درون‌‌سازمانی به وجود می‌‌آید که برآیند اصلی آن، شکل‌‌گیری نگرش مشترک سازمانی خواهد بود.

منبع: Forbes