تهدید ریز غول‌های بازار

در آخرین گزارش عملکرد 3ماهه دو شرکت اینتل و AMD که همواره در سایه اینتل قرار داشت، یکی از نشانه‌‌‌های هشدار مشخص شد: AMD توانست درآمد بیشتری از فروش تراشه‌‌‌های مخصوص دیتاسنترها به دست آورد. این تغییر چشمگیر در حالی اتفاق افتاده که درآمد اینتل از دیتاسنترها در سال 2022 سه برابر AMD بود. AMD و سایر رقبای اینتل در زمینه تجارت اصلی این شرکت که همان تولید پیشرفته‌‌‌ترین و قدرتمندترین تراشه‌‌‌های چندمنظوره جهان با نام CPU (واحد پردازش مرکزی) است، پیشرفت‌‌‌های قابل‌توجهی داشته‌‌‌اند. بدتر از این، هرچه می‌‌‌گذرد، تراشه‌‌‌های نوع GPU (واحد پردازش گرافیکی که برای آموزش و اجرای هوش مصنوعی به کار می‌‌‌روند) جای پایشان را در دل دیتاسنترها محکم‌‌‌تر می‌کنند و نقششان پررنگ‌‌‌تر می‌شود، درحالی‌‌‌که سهم بازار اینتل در این تراشه‌‌‌های پیشرفته تقریبا ناچیز است.

«مارک پیپرمستر»، مدیر ارشد فناوری AMD، می‌‌‌گوید:«AMD با تمرکز بر معیار حیاتی عملکرد به ازای واحد انرژی مصرفی تراشه‌‌‌ها، توانست از سهم بازار نزدیک به صفرش در سرورها به جایگاه قدرتمند کنونی خود برسد. با توجه به اینکه مصرف انرژی در دیتاسنترها به شکل بی‌‌‌سابقه‌‌‌ای رو به افزایش است، این تاکید بر بهره‌‌‌وری انرژی به یک مزیت کلیدی برای AMD تبدیل‌‌‌شده است.»

وضعیت خاکستری

نکته قابل‌‌‌توجه اینجاست که اینتل همچنان حدود 75‌درصد از بازار CPU‌‌‌ دیتاسنترها را در اختیار دارد، اما تفاوت میان این رقم و سهم درآمد این شرکت از فروش انواع دیگر تراشه‌‌‌ها، تنها بر مشکل اساسی این سازمان تاکید دارد که منجر به بخت‌‌‌برگشتگی‌‌‌اش شده است. به نظر می‌‌‌رسد این وضعیت به‌‌‌سرعت بدتر شود. بسیاری از شرکت‌هایی که بیشترین هزینه را صرف ساخت دیتاسنترهای جدید می‌کنند، دارند به تراشه‌‌‌هایی رو می‌‌‌آورند که هیچ ارتباطی با معماری اختصاصی اینتل، ندارد و در عوض از ترکیبی از معماری AMD، رقیب اینتل و تراشه‌‌‌های سفارشی خود استفاده می‌کنند.

سخنگوی اینتل اعلام کرده که شرکت تمرکزش را روی ساده‌‌‌سازی و تقویت پرتفوی محصولاتش گذاشته است و سعی دارد پیشرفت در حوزه تولید و توسعه قابلیت‌‌‌های کارخانه‌‌‌ای را همگام با بهینه‌‌‌سازی هزینه‌‌‌ها دنبال کند. میشل جانستن هولت‌‌‌هاوس، یکی از مدیران عامل موقت اینتل، اخیرا اظهار کرده که سال 2025 سال «ثبات» برای این شرکت خواهد بود. اینتل ماه گذشته پت گلسینگر، مدیرعامل پیشینش را از سمت خود برکنار کرده و در حال حاضر به دنبال انتخاب یک مدیرعامل دائمی است.

اگر به دنبال یک نمونه عینی از چالش‌‌‌های این روزهای اینتل هستید، به آمازون، بزرگ‌ترین ارائه‌‌‌دهنده خدمات رایانش ابری در جهان نگاه کنید. دیو براون، معاون سرویس‌‌‌های شبکه و محاسباتی آمازون، اخیرا اعلام کرد که بیش از نیمی ازCPUهایی که آمازون طی دو سال گذشته در دیتاسنترهای خود نصب کرده، تراشه‌‌‌های سفارشی خود شرکت بوده‌‌‌اند که بر اساس معماری رقیب اینتل، یعنی شرکت بریتانیایی طراحی نرم‌‌‌افزار و نیمه‌‌‌رسانای ARM طراحی ‌‌‌شده‌‌‌اند. این روند جایگزینی اینتل در میان دیگر ارائه‌‌‌دهندگان و کاربران بزرگ خدمات یارانش ابری نیز در حال تکرار است. مایکروسافت و گوگل نیز تراشه‌‌‌هایCPU سفارشی خود را برای ابرهای اختصاصی خود ساخته‌‌‌اند که بر پایهARM طراحی ‌‌‌شده‌‌‌اند. در هر یک از این موارد، شرکت‌ها به دلیل مزایایی همچون سفارشی‌‌‌سازی، سرعت و بهره‌‌‌وری تراشه‌‌‌های سیلیکونی، به این سمت حرکت می‌کنند.

داگ اُلافلین، تحلیلگر صنعت که اخیرا گزارش انتقادی تندی درباره اینتل منتشر کرده، می‌‌‌گوید اشتباهات مکرر اینتل در ورود به بازار روش‌های تازه رایانش و کاربردهای نوین تراشه‌‌‌ها، نمونه‌‌‌ای کلاسیک از یک غول سودآور است که قربانی «معمای نوآوران» می‌شود. بر اساس نظریه معمای نوآوران، شرکت‌های قدرتمندی که تمایلی به از دست دادن بزرگ‌ترین منابع درآمدی خود ندارند، ممکن است توسط تازه‌‌‌واردانی از عرصه به در شوند که محصولات رقابتی کوچکی ایجاد می‌کنند، اما درنهایت می‌توانند بازاری را که تحت سلطه شرکت بوده، تصاحب کنند.

اندی گروو مدیرعامل پیشین اینتل، در سال 1988 کتابی با عنوان «تنها افراد پارانویید زنده می‌‌‌مانند» منتشر کرد که در آن بر اهمیت هوشیاری نسبت به تغییرات آینده و آمادگی برای متحول کردن خود و پذیرش فناوری‌‌‌های جدید تاکید داشت. جالب اینجاست که آنچه او به‌‌‌عنوان هشداری برای همه شرکت‌ها نوشته بود، حالا تبدیل به پیشگویی مشکلات فعلی اینتل شده است.

اُلافلین می‌‌‌گوید: «این کتاب عملا درباره اهمیت از دست ندادن نقاط عطف استراتژیک است. آن ‌‌‌وقت اینتل موفق شده تمام نقاط عطف استراتژیکش را یکی پس از دیگری از دست بدهد.»

ساختار یکپارچه عمودی

مشکلات اینتل تا حد زیادی ناشی از ساختار یکپارچه عمودی آن است که زمانی مزیتش محسوب می‌‌‌شد، اما اکنون فشار زیادی بر سودآوری و توانایی نوآوری شرکت وارد می‌کند. برخلاف سایر شرکت‌ها که یا تراشه طراحی می‌کنند یا تولید می‌کنند، اینتل همچنان به شیوه‌‌‌ای که بسیار قدیمی به نظر می‌‌‌رسد، اصرار دارد هر دو کار را انجام دهد.

اینتل در گزارش 3ماهه اخیر خود خبر از ضرری 16 میلیارد دلاری داده، زیرا هزینه هنگفتی را صرف کرده تا تبدیل به تولیدکننده‌‌‌ای قراردادی شود؛ یعنی شرکتی که برای سایر سازمان‌ها، حتی رقبایش تراشه تولید می‌کند. هدف اینتل از این حرکت، جبران عقب‌‌‌ماندگی از رقیب خود TSMC بود که اکنون پیشرفته‌‌‌ترین تراشه‌‌‌های جهان را تولید می‌کند. تحلیلگران پیش‌بینی می‌کنند اینتل تا سال 2025 به سوددهی بازگردد، اما تا سال‌ها مشخص نخواهد شد که سرمایه‌‌‌گذاری‌‌‌های هنگفت شرکت در زمینه تولید تراشه درنهایت موفق خواهد بود یا خیر.

یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌‌‌های پت گلسینگر، مدیرعامل پیشین اینتل، تلاش این شرکت برای پیشی گرفتن از TSMC در حوزه تکنولوژی تراشه‌‌‌ها با ارائه تکنولوژی 18A بود که در تئوری، می‌تواند بار دیگر تراشه‌‌‌های اینتل را به پیشرفته‌‌‌ترین و سریع‌‌‌ترین تراشه‌‌‌های جهان تبدیل کند. این شرکت مدعی است که ممکن است تا سال 2026 بتواند دوباره جایگاه پیشینش را به‌‌‌عنوان سردمدار عرصه تراشه به دست آورد. همچنین اخیرا اعلام کرده که قراردادی با آمازون برای تولید تراشه‌‌‌های سفارشی با استفاده از فناوری 18A خود منعقد کرده است.

اما حتی اگر اینتل بتواند دوباره در صنعت تراشه‌‌‌سازی پیشرو شود، بهترین سناریو برای محصولات برند خودش این است که یک‌‌‌بار دیگر بازاری را تحت سلطه خود درآورد که در حال کوچک‌تر شدن است. اُلافلین می‌‌‌گوید با توجه به اینکه استراتژی گلسینگر برای بازپس‌‌‌گیری سلطه اینتل در بازار تراشه‌‌‌های خود و خدمات‌‌‌دهی به شرکت‌های دیگر همه‌‌‌ یا هیچ بوده، کنار گذاشته شدن او نشان می‌دهد که هیات ‌‌‌مدیره اینتل نیز موافق است که این شرکت نمی‌تواند همچنان در همه زمینه‌‌‌ها یکه‌‌‌تاز و برترین شرکت جهان باقی بماند. تمام این چالش‌‌‌ها و اولویت‌‌‌های متناقض ممکن است اینتل را به سمتی سوق دهد که روزی مجبور به تقسیم به دو بخش جداگانه شود و محصولاتش را از تولیدات قراردادی‌‌‌اش جدا کند. دیوید زینسنر، دیگر مدیرعامل موقت اینتل، اخیرا گفت که ایده جداسازی بخش تولیدی شرکت در دست بررسی است.

همچنین بعید نیست که در بدترین حالت ممکن، سرنوشتی حتی بدتر از تقسیم شدن در انتظار اینتل باشد. رنه هاس، مدیرعامل شرکت ARM، اخیرا متذکر شد که اینتل سال‌ها به‌‌‌عنوان غول نوآوری شناخته می‌‌‌شد، اما در صنعت تراشه‌‌‌سازی و طراحی، شرکت‌های بسیاری وجود دارند که چون در عرصه نوآوری به‌‌‌اندازه کافی سریع نیستند، دیگر وجود ندارند.

منشا مشکلات اینتل

مشکلات اخیر اینتل تا حد زیادی ناشی از اشتباهات مدیریتی، عدم تطابق استراتژیک و ناتوانی در سازگاری سریع با تغییرات سریع صنعت نیمه‌‌‌رساناهاست. در واقع اینتل استراتژی‌‌‌های کسب و کار و عملکرد مالی را نسبت به برتری در مهندسی، اولویت قرار داد. مواردی که در بررسی دقیق‌‌‌تر به چشم می‌‌‌آیند عبارتند از:

1-عدم پیش‌بینی تغییرات صنعت

اینتل در گذشته در زمینه پردازنده‌‌‌های کامپیوتر شخصی و سرورها پیشتاز بود، اما نتوانست به‌‌‌موقع به تغییر تمرکز صنعت به سمت موبایل، رایانش ابری و پردازنده‌‌‌های تخصصی (مانند GPU برای هوش مصنوعی) واکنش نشان دهد. درنتیجه رقبایش بازار پردازنده‌‌‌های موبایل را تصاحب کردند و اینتل دیر وارد عمل شد.

2- بی‌‌‌ثباتی در مدیریت

تغییرات مکرر تیم مدیریت اینتل طی دهه گذشته مانع از اجرای یک استراتژی بلندمدت منسجم شد و مدیران عاملی مانند برایان کرانیچ، باب سوان و پت گلسینگر با چالش‌‌‌های مختلفی روبه‌‌‌رو شدند. اینتل از سال 2013 تاکنون سه مدیرعامل به خود دیده است. برایان کرانیچ که در سال‌های 2013 تا 2018 مدیرعامل شرکت بود، بیشتر روی کاهش هزینه‌‌‌‌‌‌ها تمرکز کرد که باعث آسیب به نوآوری شد. همچنین دوره مدیریتش به دلیل مسائل اخلاقی ناگهان پایان یافت و شرکت در برهه حساسی ثبات مدیریتی‌‌‌اش را از دست داد. پس از او باب سوان -2018 تا 2019- هدایت اینتل را به دست گرفت. اما از آنجا ‌‌‌که او در اصل مدیر مالی اینتل بود و تخصص فنی لازم را برای هدایت یک صنعت تخصصی نداشت، باعث اشتباه‌‌‌های استراتژیک و تاخیر در برنامه‌‌‌ریزی محصولات شد. درنهایت پت گلسینگر – 2021 تا یک ماه قبل- با تمرکز مجدد بر مهندسی و تولید وارد عمل شد، اما جبران عقب‌‌‌ماندگی اینتل کار ساده‌‌‌ای نبود و تفکر همه ‌‌‌یا هیچ او هم کمکی نمی‌‌‌کرد.

3- ناتوانی در پیاده‌سازی برنامه‌‌‌ها

تاخیر مکرر در ارائه محصولات و معماری جدید تراشه‌‌‌ها تا حدی باعث از دست رفتن اعتماد مشتریان اینتل شده و شرکت‌هایی همچون AMD با ارائه تراشه‌‌‌های پیشرفته‌‌‌تر و قیمت رقابتی از تاخیرهای اینتل بهره بردند.

4- مشکلات فرهنگی و سازمانی

ریسک گریزی، جزیره‌‌‌ای شدن درون سازمان و از دست دادن استعدادها بخشی از مشکلات سازمانی اینتل است. از یکسو تمرکز بیش ‌‌‌از حد سازمان ‌برحفظ کسب و کار قدیمی باعث شد جرات پذیرش ریسک‌‌‌های بزرگ برای نوآوری در حوزه‌‌‌های نوظهور را نداشته باشد و از طرف دیگر در جذب و حفظ مهندسان برجسته‌‌‌اش ناتوان است، آن ‌‌‌هم در شرایطی که رقبا برای جذب استعدادها تهاجمی عمل می‌کنند.

همکاری زودهنگام با تولیدکنندگان دیگر، تمرکز بر اجرای دقیق به‌‌‌جای وعده‌‌‌های بزرگ غیرعملی، تمرکز بر بازارهای نوظهور و ایجاد فرهنگ ریسک‌‌‌پذیری و تشویق به نوآوری‌‌‌های جسورانه و از بین بردن موانع داخلی می‌توانست واکنش سریع به تغییرات بازار را ممکن کند و به‌‌‌کلی ورق را برای این غول صنعت برگرداند.

اینتل برای بازگشت به عرصه رقابت، نیاز به مدیریتی قاطع و ترکیبی از تخصص فنی و دوراندیشی استراتژیک دارد و باید بتواند فرهنگ ‌‌‌سازمانی خود را برای انطباق با واقعیت‌‌‌های صنعت رقابتی تغییر دهد.