به کدام پروژه چراغ سبز نشان دهید؟

بسیاری از شرکت‌های بزرگ، چه تولیدکننده نرم‌‌افزار یا گجت باشند یا داروسازی یا حتی سرمایه‌گذاران ریسک‌‌پذیر، هنگام تطبیق ایده‌‌های نوآورانه با منابعی که در دسترس دارند از یکی از این تاکتیک‌‌ها استفاده می‌کنند. معمولا قوانین مربوط به فرآیندهای انتخاب، رعایت نمی‌‌شوند و همین منجر به نتایج مبهم می‌شود. یا یکی از مدیران اجرایی مجبور می‌شود وارد عمل شود و تصمیم نهایی را بگیرد.

تحقیق درباره اثربخشی تصمیم‌گیری کار دشواری است. وقتی زمان، منابع و درآمد یک شرکت در خطر است، کمتر تیمی وقت دارد به عقب برگردد و تصمیمات گرفته شده را با استفاده از متدهای جدید تصمیم‌گیری، بررسی کند. مثلا شرکت‌ها معمولا وقت ندارند از خود بپرسند: اگر به جای امتیازدهی، از روش رای‌‌گیری استفاده می‌‌کردیم لیست پروژه‌‌های انتخابی بهتر نمی‌‌شد؟ آیا پروژه‌‌های متفاوتی را انتخاب نمی‌‌کردیم؟

ما طی دو دهه و پس از مطالعه فرآیندهای انتخاب سبد پروژه‌‌ها در شرکت‌های تکنولوژی، یک مدل تصمیم‌گیری طراحی کرده‌‌ایم که به شما کمک می‌کند بسته به شرایط، روش مناسب خودتان را انتخاب کنید. در کل ما به این نتیجه رسیدیم که بهترین روش، اغلب یک شکل ساده از رتبه‌‌بندی است: هر یک از اعضای کمیته تصمیم‌گیری، پروژه‌‌های منتخب خود را به ترتیب مورد علاقه خود قرار می‌دهند. سپس شما تعداد رتبه‌های پروژه‌‌ها را محاسبه می‌‌کنید و به اندازه بودجه‌‌ای که دارید، پروژه‌‌های برتر را تامین مالی می‌‌کنید. مجموعه‌‌هایی که بر اساس روش رتبه‌‌بندی انتخاب می‌‌شوند به طور متوسط، 10 تا20‌درصد از پروژه‌‌های منتخب توسط روش رای‌‌گیری بهتر عمل می‌کنند؛ بسته به بودجه، تخصص و مشخصات پروژه‌‌ها. به‌کارگیری روش رتبه‌‌بندی به شما کمک می‌کند از دیدگاه‌‌های جمعی که اعضای کمیته ارائه کرده‌‌اند بیشترین بهره را ببرید.

 انتخاب پروژه‌‌ها معمولا به چه شکل است؟

هنگام انتخاب پروژه‌‌های نوآورانه، بعضی کمیته‌‌ها به اجماع بیش از هر چیزی اهمیت می‌دهند و در نتیجه، فقط به ایده‌‌هایی بودجه می‌دهند که موفقیتشان به وضوح قابل مشاهده است که معمولا یک نوآوری «افزایشی»، چنین ویژگی‌‌ای دارد (نوآوری افزایشی یعنی ایجاد تغییرات یا به‌‌‌‌روزرسانی‌‌های کوچک در محصولات یا خدمات فعلی). سرمایه‌گذاران خطرپذیر معمولا به دنبال محصول تحول‌‌آفرین بعدی هستند. آنها ممکن است برعکس عمل کنند و اتفاقا پروژه‌‌هایی را انتخاب کنند که در موردشان اختلاف‌نظر دارند.

ما در تحقیقاتمان، روی قوانین تصمیم‌گیری خنثی تمرکز داریم و به جلوگیری از شکست‌‌های پرهزینه و فرصت‌‌های از دست رفته به یک اندازه وزن می‌‌دهیم.

اولین چیزی که هنگام انتخاب روش تصمیم‌گیری باید لحاظ کنید، بودجه‌‌تان و تعداد پروژه‌‌هایی است که می‌توانید به طور موازی تامین مالی کنید. هر چه بودجه محدودتر باشد، انتخاب روشی که بتواند بهترین پروژه‌‌ها را از میان تعداد زیادی از کاندیداها شناسایی کند، بیشتر اهمیت می‌‌یابد.

در اینجا برخی از روش‌های رایج سازمان‌ها در تصمیم‌گیری را بررسی کردیم:

یکی از مدیران تصمیم می‌گیرد

تخصیص منابع محدود به پروژه توسعه یک محصول جدید یا سرمایه‌گذاری ریسکی، در مراحل اولیه یا تحقیقات علمی بسیار استرس‌‌آور است. دامنه ایده‌‌های موفق، بسیار گسترده است و معمولا بودجه‌‌ها محدودند. گاهی تصمیماتی از این قبیل را یکی از رهبران ارشد می‌گیرد. اما رئیسی که آن بالا نشسته همه چیز را نمی‌‌داند و حتی اگر چند کارشناس معتمد داشته باشد باز هم سخت است تشخیص دهیم که تخصص کدامشان، بیشتر به کار می‌‌آید. واگذاری ارزیابی پروژه به یک متخصص شناخته‌‌شده، مناسب مواقعی است که چند پروژه شبیه به هم به نظر می‌‌رسند، نه پروژه‌‌هایی که بلندپروازانه هستند.

یک کمیته داخلی رای می‌دهد

بسیاری از پروژه‌‌ها حداقل در بعضی ابعاد، ارزش خود را نشان می‌دهند، پس برای اولویت‌‌بندی موثر باید ارزش کلی آنها در قیاس با سایر پروژه‌‌ها را در نظر بگیریم. در اینجا، روش رای‌‌گیری معمولا ناکارآمد است. رای‌‌گیری آری/نه معمولا نمی‌تواند درجه‌‌بندی کافی ارائه کند که مستلزم رفتن به دور دوم است. پس اگر بودجه‌‌تان فقط امکان تامین مالی چند پروژه محدود را دارد، روش انتخابی خود را ارتقا دهید. چطور؟ با یک روش تکمیلی مثل رتبه‌‌بندی که طبق تحقیقات ما، روشی قابل اعتماد در شناسایی کاندیداهای برتر است. اگر بودجه‌‌تان بیشتر است، روش امتیازدهی، جایگزین مناسب‌‌تری است.

رای‌‌گیری فقط زمانی توصیه می‌شود که جمعیت زیاد است. مثلا شرکت EteRNA که ارائه‌‌دهنده راه‌حل‌های سلامتی بر اساس علم و آموزش است، ارزیابی صدها دانشمند را جمع‌‌آوری کرده و به رای می‌‌گذارد تا امیدوارکننده‌‌ترین مولکول‌‌های پروتئینی را برای مطالعه بیشتر، انتخاب کند. دولت‌‌ها هم معمولا از این روش استفاده می‌کنند. وقتی تعداد تصمیم‌گیرنده‌‌ها بیشتر است، توانایی رای‌‌گیری برای تفکیک و تمییز، افزایش می‌‌یابد.

یک کمیته داخلی امتیاز می‌دهد

اگر در یک شرکت کوچک با تمرکز بالا کار می‌‌کنید، احتمالا تعداد زیادی پروژه قابل قیاس در مقابلتان قرار دارد. مثلا شرکت سونی اریکسون هر سال 20 تا 30 پروژه پیشنهادی برای تلفن‌‌های جدید با شکل و عملکردهای مختلف را ارزیابی و بسیاری از آنها را تامین مالی می‌‌کرد. تیم مدیریت پرتفوی آنها متشکل از پنج تصمیم‌گیرنده مجرب بود. در چنین شرایطی شما احتمالا رویکرد امتیازدهی را انتخاب می‌‌کنید. مثلا از آنها می‌‌خواهید به جذابیت تجاری هر پروژه امتیاز دهند. سپس امتیازها را جمع کرده و پروژه‌‌هایی که بیشترین امتیاز را آورده‌‌اند ؛ انتخاب می‌‌کنید.

اما امتیازدهی در شرکت‌هایی که حوزه فعالیتشان متنوع‌‌تر و سرعت تحولات بیشتر است، کمتر جواب می‌دهد. مثلا شرکت فرانسوی تکنوسنتر در دهه 2010، سالانه صدها پروژه پیشنهادی را بررسی می‌‌کرد که طیف وسیعی را شامل می‌‌شدند؛ از چندرسانه گرفته تا پزشکی الکترونیک و بازارهای نوظهور. وقتی نماینده‌‌های هر بخش در پروسه تصمیم‌گیری حضور دارند، اختلافات گسترده‌‌ای در رابطه با کاربرد تخصص مربوطه وجود دارد. در اینجا، رتبه‌‌بندی موثرترین روش برای پیشگویی آینده است که در قیاس با امتیازدهی، طبقه‌‌بندی قدرتمندتری از فرصت‌‌های تجاری ارائه می‌دهد و قدرت تفکیک آن نیز نسبت به رای‌‌گیری بیشتر است.

یک کمیته داخلی رتبه‌‌بندی می‌کند

اگر یک کمیته کوچک با هر ترکیبی هستید، احتمالا رتبه‌‌بندی بهترین روش برایتان خواهد بود؛ مخصوصا اگر مجموعه انتخاب‌‌ها شامل تعداد زیادی از کاندیداها باشد، بودجه‌‌تان فقط توانایی حمایت از چند مورد را داشته باشد و تجربه‌‌تان نیز محدود باشد. مثلا شرکت داروسازی نوارتیس در سال 2020 قصد داشت از میان 155 پروژه پیشنهادی ریسکی، چهار مورد را برای برنامه توسعه «جنسیس» انتخاب کند. شرکت از 8 مدیرش خواست تصمیم نهایی را بگیرند.

اگر پس از انتخاب پروژه‌‌ها با روش رتبه‌‌بندی، نگاهی به گذشته بیندازیم احتمالا مجموعه انتخابی هرگز بهینه نخواهد بود. اما در همان شرایط مبهم، مزیتی که روش رای‌‌گیری یا امتیازدهی ارائه می‌کند به مراتب کمتر است.

 یافتن پروسه تصمیم‌گیری مناسب

با طراحی یک «درخت تصمیم‌گیری» می‌توانید روش خود را انتخاب کنید. اگر در مورد تخصص تصمیم‌گیرنده‌‌ها مطمئن نیستید یا نمی‌‌دانید چطور با پروژه‌‌های پیشنهادی جفت و جور خواهند شد، بهترین روش معمولا رتبه‌‌بندی است. این مخصوصا زمانی صدق می‌کند که بودجه محدود و کمیته‌‌ای کوچک دارید.

سازمان‌ها معمولا هنگام انتخاب پروژه‌‌های نوآورانه از روش رتبه‌‌بندی بهره می‌‌برند اما نه همیشه. برای استفاده از این روش، سوالات زیر را بپرسید:

 آیا می‌توانید یک فرآیند تصمیم‌گیری جمعی را سازمان‌دهی کنید؟

درخواست از تعداد زیادی از افراد برای بررسی یک تصمیم، دارای یک ناکارآمدی شناخته‌‌شده است. هماهنگ کردن تعداد زیاد افراد، نیازمند زمان و تلاش بسیار است. اعضای کمیته به جز بررسی پروژه‌‌ها، وظایف روزمره‌‌ای نیز دارند که باید به آنها هم برسند.

 آیا برای هر ایده جدید، یک کارشناس دارید؟

معمولا جواب به این سوال منفی است. اگر با اطمینان می‌‌دانستید چه کسی، بهترین کارشناس برای ارزیابی یک پروژه است احتمالا از خود پروژه نیز سر در می‌‌آوردید. در آن صورت، نیاز به بحث اضافه نبود. بنابراین، واگذاری تصمیم به کارشناسان برای تصمیم‌گیری‌‌های مکرر و روتین مناسب‌‌تر است؛ پروژه‌‌هایی که بیشتر شامل تغییرات افزایشی هستند تا نوآوری‌‌های جدید.

 آیا پیشنهادهای بسیاری دریافت می‌‌کنید؟

وقتی تعداد انگشت‌‌شماری از پروژه‌‌ها را بررسی می‌‌کنید، تاثیر ارزیابی نادرست یکی از آنها کمتر است از زمانی که لیست بلند بالایی از پروژه‌‌های پیشنهادی را در دست بررسی دارید. وقتی تعداد پروژه‌‌ها زیاد است، قضاوت نادرست یکی از آنها می‌تواند تاثیر منفی بیشتری بر اولویت‌‌بندی‌‌ها و ترکیب نهایی سبد پروژه‌‌ها داشته باشد. امتیازدهی می‌تواند به این طبقه‌‌بندی‌‌های اشتباه منجر شود. هرچه تعداد پیشنهادها بیشتر باشد، باید به دنبال روشی باشید که قدرت طبقه‌‌بندی‌‌ بیشتری دارد.

 آیا بودجه‌‌تان محدود است؟

هر چه بودجه در مقایسه با منابع درخواستی، محدود باشد، نیاز به روشی که تفکیک قدرتمندتری از جذابیت پروژه را ارائه دهد بیشتر است. وقتی توان تامین مالی همه پروژه‌‌های پیشنهادی را دارید، روش امتیازدهی بهترین روش است. اما اگر قصد دارید از میان ده دوازده پروژه، پنج پروژه برتر را انتخاب و جداسازی کنید، بهتر است از روش رتبه‌‌بندی استفاده کنید.

منبع: HBR