با رئیسی که نظرش دائم تغییر می‌کند، چه کنیم؟

قرار بود روز جمعه او با رئیسش یک جلسه دونفره داشته باشند. رودی در حالی که مشتاق بود این طرح را به رئیس نشان دهد، وارد جلسه شد. رئیس پس از یک نگاه کوتاه به آن طرح بلندبالا، نفسی کشید و گفت: «اوهوم! داشتم فکر می‌‌‌کردم شاید بهتر باشد یک روش دیگر را امتحان کنیم. دیدی هفته پیش رقیب‌‌‌ها چه چیزی منتشر کردند؟ شاید بهتر باشد ما هم به جای اینکه خودمان محتوا بسازیم از اینفلوئنسرها استفاده کنیم. می‌توانی درباره‌‌‌اش تحقیق کنی؟»

رودی در حالی که انگار رویش آب سرد ریخته بودند گفت: «حتما».

اما در درونش غوغایی بود. اول همین هفته، رئیسش بابت اینکه قرار بود خودشان ویدئو بسازند کلی هیجان داشت و سر و صدا به پا کرده بود. و حالا، صرفا به خاطر یک ویدئوی احمقانه در تیک تاک، تمام زحمتی که رودی کشیده بود، هدر رفت. این اولین بار نبود که رئیس به طور ناگهانی نظرش را عوض می‌‌‌کرد. در پروژه بازبینی سئو شرکت نیز همین اتفاق افتاده بود. پروژه با «بیایید این تابستان، کارآموز استخدام کنیم» شروع شد. اما رئیس در همه زمینه‌‌‌ها از طراحی گرفته تا تعیین بودجه، دائما تصمیمش را تغییر می‌‌‌داد و کارها باید از اول انجام می‌‌‌شد.

کار کردن برای مدیری که دائم نظرش را عوض می‌کند یک تجربه دیوانه‌‌‌کننده اما رایج است. وقتی استراتژی دائما تغییر می‌کند، اشتیاق داشتن نسبت به آن، سخت می‌شود چون هر روز، استراتژی خاص خودش را دارد.

مثل غذای روز رستوران. وقتی دوباره‌‌‌کاری، تبدیل می‌شود به یک امر اجتناب‌‌‌ناپذیر، به سختی می‌توانیم تلاش کردن را توجیه کنیم. مدیری که مرتب نظرش را تغییر می‌دهد معمولا در میان اطرافیان خود، حس خشم به جا می‌‌‌گذارد.

«سیدنی فینکلستاین»، مدیر مرکز رهبری مدرسه کسب و کار «تاک» می‌‌‌گوید: «گزارش‌‌‌دهی به یک رئیس بلاتکلیف، چالش برانگیز و طاقت‌‌‌فرساست.» اگر رئیستان از آن آدم‌‌‌های دهن‌‌‌بین است و تحت‌تاثیر هر کسی که با او حرف می‌‌‌زند یا هر کاری که سایر سازمان‌ها انجام می‌دهند یا ویدئویی که امروز صبح در تیک‌‌‌تاک دیده قرار می‌‌‌گیرد، نباید محکوم به تحمل یک حس نوسان همیشگی باشید.

با اینکه نمی‌توانید این رفتارش را کنترل کنید اما معنایش این نیست که کاری از دستتان برنمی‌‌‌آید.

پنج استراتژی که من به مراجعانم در این شرایط آموزش داده‌‌‌ام از این قرارند:

 1- زمینه‌‌‌چینی کنید

پیش از آنکه چیزی به رئیس خود ارائه کنید تا پاسخ دهد، مقدماتی فراهم کنید و زمینه‌‌‌ای ایجاد کنید تا وارد گفت‌‌‌وگوی موثر شود. بستر پروژه را توضیح دهید. بگویید که چرا مهم است، چه کسانی در آن دخیلند و انتظارات چیستند (چون احتمالا او فراموش کرده).

فرض کنید در حوزه موفقیت مشتری کار می‌‌‌کنید و متوجه شده‌‌‌اید که تیمتان، بخشی از بازخوردهای مشتریان را که بسیار ارزشمند است نادیده می‌‌‌گیرد. مثلا کامنت‌‌‌های آنها در شبکه‌‌‌های اجتماعی در بخش بازاریابی می‌‌‌ماند، نظرات مشتری‌‌‌ها که مستقیما به مسوولان فروش می‌دهند در بخش فروش می‌‌‌ماند، و داده‌‌‌های مربوط به نظرسنجی از مشتری‌‌‌ها سازماندهی نمی‌‌‌شوند.

شما و رئیستان به توافق می‌‌‌رسید که روی جمع‌‌‌آوری و یکپارچه‌‌‌سازی بهتر بازخوردهای مشتری تمرکز کنید و این می‌تواند یک پروژه ارزشمند برای شرکت باشد.

طی چند هفته، شما یک طرح جامع برای رفع این مشکل می‌‌‌نویسید.

می‌‌‌دانید که باید با واحدهای دیگر کار کنید، جزئیات داده‌‌‌های موجود را بررسی کنید و سیستمی ایجاد کنید که موفقیتتان تضمین شود و پایدار بماند. حالا آماده‌‌‌اید که طرح را به رئیس ارائه دهید.

به جای پرداختن به جزئیات و پرسیدن این سوال که «نظرتان راجع به این طرح چیست؟»، زمینه را برای گفت‌‌‌وگو آماده کنید و بگویید:

«چند وقت پیش، درباره این صحبت کردیم که اصلاح و یکپارچه‌‌‌سازی فرآیند جمع‌‌‌آوری داده‌‌‌ها تا چه حد ارزشمند است. ما از یکسری اطلاعات ارزشمند که می‌توانند به بهبود محصولمان کمک کنند کاملا غافلیم. به این منظور، باید واحدهای بازاریابی و فروش و آی‌‌‌تی را وارد عمل کنیم و سیستمی طراحی کنیم که همواره موثر و کارآمد باشد تا در آینده دوباره به این مشکل برنخوریم. من با علم به اینکه این هدف نهایی‌مان است، این طرح را تنظیم کردم و می‌‌‌خواستم به شما ارائه کنم.»

چه رویکردی به یک گفت‌‌‌وگوی‌سنجیده‌‌‌تر منجر می‌شود؟ کدام، احتمال بیشتری برای ایجاد یک توافق پایدار دارد؟ پس از کدام گفت‌‌‌وگو، شما و رئیستان حس بهتری خواهید داشت؟

باید با صحبت‌‌‌هایتان، رئیس را به گفت‌‌‌وگو بکشانید. وقتی سرتان شلوغ است، وقت گذاشتن و تمرین برای چنین گفت‌‌‌وگویی سخت است اما اگر رئیستان از آن آدم‌‌‌هاییست که قبلا سابقه عقبگرد داشته و تصمیمش را عوض کرده، چند دقیقه وقت گذاشتن می‌تواند از هدر رفتن ساعت‌‌‌ها یا حتی هفته‌‌‌ها در آینده جلوگیری کند.

 2- سوالاتتان دقیق باشد

اگر برای مدیری کار می‌‌‌کنید که دائم نظرش را تغییر می‌دهد، پرسیدن این سوال که «خب، نظرتان چیست؟» ممکن است شما را با کوهی از دوباره‌‌‌کاری‌‌‌ها مواجه کند.

وقتی از مدیران، یک نظر کلی می‌‌‌خواهید، آنها معمولا یا از شما می‌‌‌خواهند یک چیزی به طرح اضافه کنید یا تغییری در آن بدهید.

این وظیفه شماست که مدیر را به سمتی سوق دهید که تا حد ممکن مفید باشد. محدوده بازخورد را مشخص کنید. برگردیم به مثال پروژه بازخورد مشتری. پس از آماده‌‌‌سازی رئیس، یک سوال مشخص از او بپرسید: «دوست داشتم بدانم نظرتان درباره زمان‌‌‌بندی من چیست؟

 آیا به نظرتان واقع‌‌‌بینانه است یا زیادی جاه‌‌‌طلبانه است؟» نظرخواهی درباره یک موضوع مشخص، رئیستان را که مانند یک دونده در حال دویدن است، در یک نقطه متوقف می‌کند.

هرچه سوالتان شفاف‌‌‌تر باشد، گفت‌‌‌وگویتان موثرتر و سازنده‌‌‌تر خواهد بود. اما سوالمان بهتر است در چه زمینه‌‌‌ای باشد؟ موقع فکر کردن به سوال، این موارد را در نظر داشته باشید:

رئیس در چه زمینه‌‌‌ای مهارت دارد؟ چطور می‌توانم از نقاط قوت او استفاده کنم؟

فوری‌‌‌ترین و مهم‌ترین مولفه این بحث چیست؟

چه چیزی ممکن است موفقیت را از مسیر

خارج کند؟ وقتی همه عناصر طرحم را در نظر می‌‌‌گیرم، کدامش بیشترین تاثیر را روی موفقیت دارد؟ هدف شما، فریب دادن رئیس نیست. پرسیدن سوال دقیق به او کمک می‌کند بازخورد موثرتری ارائه کند. آن هم با استفاده از نقاط قوتش و با بررسی عناصر پرریسک و حمایت از شما به بهترین نحو.

 3- فاز «ویرایش» را مشخص کنید

در بعضی صنایع مثل ویدئو یا تولید یا انتشارات، معمولا یک مهلت تعیین‌‌‌شده وجود دارد که تا آن زمان می‌توانید تغییراتی در پروژه ایجاد کنید.

در سایر صنایع، چنین مهلتی وجود ندارد و رئیس می‌تواند بارها و بارها تغییراتی در پروژه ایجاد کند. این کار در بلندمدت، هزینه‌‌‌بر است اما در کوتاه‌‌‌مدت، معمولا پیامدی ندارد.

می‌توانید با ادبیاتی خاص، یک «بازه بررسی» برای رئیستان تعریف کنید. مثلا بگویید:

«در گفت‌‌‌وگوی اولیه‌‌‌مان، در مورد زمان‌‌‌بندی X به توافق رسیدیم. این یعنی تا تاریخ Y باید تمام بازخوردها جمع‌‌‌آوری شده باشند. در غیر این صورت نمی‌توانیم به هدفمان برسیم و این منجر به Z می‌شود.»

رئیستان احتمالا ده‌‌‌ها پروژه و زمان‌‌‌بندی در ذهنش دارد. پس باید به او یادآوری کنید که این «بازه ویرایش» کی تمام می‌شود و در صورت اهمال، چه پیامدهایی دارد.

این یادآوری ساده، معمولا تنها چیزی است که یک رئیس بلاتکلیف نیاز دارد تا چرخه «تغییرات مداوم» را با اطمینان متوقف کند.

 4- محترمانه رد کنید

قطعا دوست ندارید این طور به نظر برسد که در برابر تغییر مقاومت دارید، اما تن دادن به هوس‌‌‌های لحظه آخری رئیستان نیز کمکی به شما نمی‌‌‌کند.

اگر هر بار رئیس گفت «نظرم عوض شد» شما بگویید «اشکالی ندارد»، این یعنی با او در این مسیر طاقت‌فرسا همراه شده‌‌‌اید. نباید مثل یک بچه کله‌‌‌شق، هر تغییری را رد کنید. اما در عین حال هم نباید کاری کنید که مجبور شوید تا نیمه‌‌‌شب بیدار بمانید و برای دهمین بار، پروژه را تغییر دهید. بین این دو حد وسطی وجود دارد.

با چنین ادبیاتی، محترمانه درخواست او را رد کنید:

«نظرتان را درک می‌‌‌کنم. می‌‌‌دانم که هر دویمان دوست داریم این پروژه موفق شود. ممنونم که زمان گذاشتید و بررسی‌‌‌اش کردید. بگذارید همان هدف X را پیش بگیریم چون چند بار تغییرش داده‌‌‌ایم.

آیا به نظرتان ورژن فعلی، ما را به اهدافمان نمی‌‌‌رساند؟ آیا تغییری که پیشنهاد می‌‌‌کنید نتیجه را تغییر می‌دهد؟

هزینه توقف و شروع مجدد چقدر است؟

آیا این تغییر، ارزشش را دارد که اینقدر زمان اضافه بگذاریم یا بهتر است همین زمان را صرف اولویت‌‌‌بندی‌‌‌ها کنیم؟»

لحنتان در اینجا خیلی مهم است. باید این سوالات را از موضع کنجکاوی خالصانه بپرسید. شاید واقعا چیزی تغییر کرده باشد.

 5- بی‌‌‌میلی خود را به تغییر بسنجید

در عرصه کسب و کار امروز، آن اطمینان و قطعیتی که مغز ما به دنبالش است اتفاق نمی‌‌‌افتد.

برای رهبری خودتان باید بپذیرید که میزانی از تغییر مداوم همیشه وجود دارد. به‌‌‌علاوه، توانایی عمل در مواجهه با تغییرات، یکی از لازمه‌‌‌های شادی فردی است.

بعضی مدیران ممکن است به این دلایل، دائم نظر خود را تغییر دهند:

 1. جوانب و تاثیرات دستورات خود را کامل بررسی نمی‌‌‌کنند 2. برای وقت کارکنان خود ارزش قائل نیستند یا 3. در مورد هدف نهایی، شفاف نیستند.

اما بسیاری از رهبران، نظر خود را تغییر می‌دهند چون شرایط این طور ایجاب می‌کند، حتی با وجودی که ممکن است این اقدامشان برای اعضا، اضافه‌‌‌کاری و خستگی به دنبال داشته باشد.

نباید برای رئیسی کار کنید که «هیچ‌‌‌گاه» نظرش را تغییر نمی‌‌‌دهد. یک رئیس خوب کسی است که مشتاق به امتحان کردن چیزهای متفاوت یا مسیرهای جدید یا اصلاح خطاهاست.

تغییر، لازمه پیشرفت است. اگر هر «ویرایش» کوچکی باعث می‌شود به حالت «ستیز یا گریز» دچار شوید، شاید بهتر است علت را در خودتان جست‌‌‌وجو کنید. ممکن است در برابر تغییر مقاومت داشته باشید.

منبع: HBR