تصمیم به عقبگرد در طراحی یک محصول

در سال 2008، شرکت تولید ابزارهای پزشکی نوآورانه، «ابوت» (Abbott) یک دستگاه انقلابی جدید به نام «فری‌‌‌‌‌استایل نویگیتر» (FreeStyle Navigator) را معرفی کرد که برای بهبود زندگی بیش از 500میلیون بیمار دیابتی در سراسر جهان طراحی شده بود. تا قبل از معرفی این دستگاه، افرادی که دیابت داشتند مجبور بودند از طریق خونگیری دردناک با انگشت، سطح گلوکز خون خود را تا 10 بار در روز چک کنند. دستگاه نویگیتر در عوض پایش مستمر را با استفاده از تکنولوژی آنزیم سیمی ارائه می‌کند که می‌تواند سیگنال الکتروشیمیایی را از بدن به داده‌‌‌‌‌های دقیق و آنی گلوکز از طریق یک حسگر متصل به بازو و متصل به گیرنده جداگانه تبدیل کند.

پزشکان و افرادی که این دستگاه را امتحان کردند از عملکرد آن راضی بودند. مادر یکی از کودکان مبتلا به دیابت نوع 1 به ما گفت که نویگیتر آنقدر به او آرامش خاطر داده که برای اولین بار بعد از تشخیص بیماری فرزندش، توانسته شب را راحت بخوابد، چون اگر مشکلی پیش بیاید، سیستم زنگ خطر را به صدا درمی‌‌‌‌‌آورد. اما نویگیتر چند مشکل داشت: دستگاه بیش از حد بزرگ و ساختش سخت و گران بود و بنابراین در صورت عدم‌استفاده گسترده، امیدی به تاثیرگذاری مطلوب آن وجود نداشت. ما ظرف یک سال به این نتیجه رسیدیم که باید عقبگرد کنیم و به مرحله طراحی برگردیم.

کنار گذاشتن محصولی که سال‌ها زمان صرف توسعه آن کرده‌‌‌‌‌اید و مشتریان زیادی به آن اعتماد کرده‌‌‌‌‌اند، سخت است. اما این دقیقا همان کاری است که ما انجام دادیم. تکنولوژی اصلی را نگه داشتیم، اما به طراحی یک دستگاه نهایی ساده‌‌‌‌‌تر، کاربرپسندتر و مقرون به صرفه نیاز داشتیم. در سال 2014، «فری‌‌‌‌‌استایل لیبره» (FreeStyle Libre) را روانه بازار کردیم؛ سیستمی با یک حسگر کوچک‌تر که روی بازوی بیمار قرار می‌‌‌‌‌گیرد و سطح گلوکز خون را دائما پایش می‌کند و داده‌‌‌‌‌های آن را مستقیما در هر دقیقه به یک اپلیکیشن در گوشی هوشمند ارسال می‌کند.

در حال حاضر میلیون‌‌‌‌‌ها نفر در سراسر جهان از این وسیله استفاده می‌کنند. سال گذشته، این دستگاه بیش از 5 میلیارد دلار درآمد ایجاد کرد و موفق‌‌‌‌‌ترین دستگاه پزشکی – بر اساس میزان استفاده و فروش – شناخته شد.

تغییر محور از نویگیتر به لیبره یکی از مهم‌ترین تصمیم‌‌‌‌‌های ابوت در تاریخ اخیر بود، و ما معتقدیم دیگران می‌توانند از اصولی که ما دنبال کردیم تا به این انتخاب و سپس اجرای آن برسیم، درس بگیرند. این فرآیند با گفت‌‌‌‌‌وگوهای صریح و مشارکتی شروع شد که به ما کمک کرد به اجماع برسیم. ما تخریب خلاق در بازار «پایش مداوم گلوکز» خون را که خودمان ایجاد کرده بودیم پیش‌بینی کردیم و تصمیم گرفتیم قبل از رقبا، خودمان این تخریب را انجام دهیم. ما تمرکزمان را به سمت مشتریان معطوف کردیم و عمیقا به بازخوردها و دغدغه‌‌‌‌‌های آنها گوش دادیم. ما راه‌‌‌‌‌هایی برای از بین بردن پیچیدگی‌‌‌‌‌ها بدون قربانی کردن برتری فنی پیدا کردیم. و شاید مهم‌تر از همه، اصرار داشتیم محصولی را عرضه کنیم که علاوه بر قیمت نهایی، تا حد امکان تاثیر مثبت و گسترده‌‌‌‌‌ای بر بسیاری از بیماران دیابتی داشته باشد.

 متعهد به نوآوری

بنیان‌گذار ابوت هم می‌‌‌‌‌خواست قبل از هر چیز به مردم کمک کند. در سال 1888، والاس ابوت، پزشک و صاحب داروخانه «پیپل» (مردم) در شیکاگو، داروهایی از گیاهان دارویی با فرمول‌‌‌‌‌هایی می‌‌‌‌‌ساخت که معتقد بود نسبت به روش‌های درمانی قبلی موثرتر هستند. مشتریان هم با این موضوع موافق بودند و شش سال بعد، بنگاه او به «شرکت ابوت» تغییر نام داد.

در اوایل قرن بیستم، این شرکت به اروپا گسترش یافت و اولین داروی شیمیایی را تولید کرد که یک ضد عفونی‌کننده قوی بود و برای درمان سربازان مجروح در جنگ جهانی اول استفاده می‌‌‌‌‌شد. این شرکت حتی در دوران رکود اقتصادی بزرگ و جنگ جهانی دوم به عنوان یک شرکت سهامی عام به رشد خود ادامه داد و در تولید ویتامین‌‌‌‌‌ها، سرم و آمپول، و ضد عفونی‌‌‌‌‌کننده‌‌‌‌‌ها و آنتی‌‌‌‌‌بیوتیک‌‌‌‌‌ها پیشگام بود. در دهه 1960، ابوت با خرید شرکت M&R Dietetics، تولیدکننده شیرخشک «سیمیلاک»، در بازار تغذیه هم پیشگام شد. در دهه 1970، با معرفی ابزارهای تجزیه و تحلیل شیمیایی خون و تشخیص هپاتیت، قدم به عرصه تشخیص بیماری هم گذاشتیم. و در سال 1985، در بحبوحه بحران ایدز، مجوز اولین آزمایش مجاز برای تشخیص HIV در خون را کسب کردیم.

قرن جدید، شاهد توسعه، تغییر و رشد سریع سبد محصولات و تکنولوژی‌‌‌‌‌ها در عملیات ما بوده که اکنون بیش از 160 کشور را در بر می‌‌‌‌‌گیرد. پس از وارد کردن چند محصول بزرگ به بازار – از جمله داروی «کالترا» برای HIV در سال 2000، و «هومیرا»، اولین داروی آنتی بادی مونوکلونال انسانی برای بیماری‌‌‌‌‌های خودایمنی در سال 2002 – ابوت در سال 2013 تصمیم گرفت که بخش دارویی تخصصی خود را به شرکت زیرمجموعه AbbVie که اکنون در لیست فورچون 100 است، واگذار کند و کسب و کار هسته‌‌‌‌‌ای خود شامل تولید دستگاه‌‌‌‌‌های پزشکی، تشخیص، تغذیه و دارو‌‌‌‌‌های عمومی را حفظ کند. در طول دهه گذشته، علاوه بر معرفی فری‌‌‌‌‌استایل لیبره، خانواده جدیدی از سیستم‌‌‌‌‌های تشخیص و انتقال اطلاعات را معرفی کرده‌‌‌‌‌ایم و دو شرکت بزرگ را هم خریدیم: یکی Alere، به خاطر تولید تکنولوژی پیشگام آزمایش‌‌‌‌‌هایی که بر بالین بیمار انجام می‌‌‌‌‌شوند (مثل سونوگرافی) و دیگری St. Jude Medical برای افزودن نوآوری و تخصص در سیستم قلب و عروق و تنظیم فعالیت عصبی. در طول پاندمی کرونا هم توانستیم به سرعت چند کیت جدید تست کووید درست کنیم؛ از جمله BinaxNOW که در بازار بسیار معروف شد.

من در سال 1996 به عنوان مدیر واحد کسب و کار تشخیص به ابوت پیوستم و بعد در پست‌‌‌‌‌ها و بخش‌‌‌‌‌های مختلف پیشرفت کردم. در طول 28 سال گذشته، تعهد من به شرکت و ماموریت آن برای ارتقای کیفیت زندگی مردم بیشتر و بیشتر شد. به همین دلیل است که شکست نویگیتر را در تاثیرگذاری بر بازار بسیار ناامیدکننده یافتم.

 درس‌‌‌‌‌هایی که یاد گرفتیم

در فرآیند انتقال از نویگیتر به لیبره، سازمان ما چیزهای زیادی یاد گرفت – و من هم همین‌طور. پس از هدایت ورود لیبره به بازار در نقش ارشدی که در گروه خدمات دیابت داشتم، به مدیریت کل کسب و کار دستگاه‌‌‌‌‌های پزشکی ارتقا پیدا کردم که شامل کسب و کارهای مرتبط با قلب و عروق و تنظیم فعالیت عصبی می‌‌‌‌‌شد. پس از آن مدیر ارشد عملیات شدم و بعد به مدیرعاملی رسیدم. اکنون رئیس هیات‌مدیره شرکت نیز هستم. در هر یک از این موقعیت‌‌‌‌‌ها، تیم‌‌‌‌‌هایمان را تشویق کردم هم بر نوآوری پیشرو تمرکز کنند و هم بر دسترس‌‌‌‌‌پذیری، مقرون به صرفه‌‌‌‌‌ بودن و پایداری برای تاثیرگذاری بلند مدت.

ما با نظم استراتژیک شروع می‌‌‌‌‌کنیم: قرار است کجا رقابت کنید؟ و چگونه این کار را انجام خواهید داد؟ ابوت یک شرکت متنوع با جایگاه‌‌‌‌‌هایی در بسیاری از بخش‌‌‌‌‌های بازار خدمات درمانی در مناطق جغرافیایی مختلف است. سبد محصولات ما با توجه به نیازهای بازار محلی متفاوت است. اما برای هر کسب و کار و برای کل سازمان، دائما این سوالات کلیدی را از خود می‌‌‌‌‌پرسیم.

همچنین خواسته‌‌‌‌‌ای که از خودمان دارم این است که به تخریب خلاق خودمان ادامه دهیم و این یعنی برخی از تیم‌‌‌‌‌های ما محصولات و فناوری‌‌‌‌‌های موجودمان را می‌‌‌‌‌فروشند تا همکارانی را که در حال کار روی محصولات جدیدی هستند که ممکن است باعث کنار گذاشته شدن محصولات قبلی شوند، تامین مالی کنند.

شعار ما در همه واحدها این است: «همه برای یکی و یکی برای همه.» بخش بزرگی از کار من حفظ این فرهنگ همکاری و مشارکت و در عین حال ادامه دادن به نوآوری است. بله، ما به دستاوردهایمان افتخار می‌‌‌‌‌کنیم. اما همواره در تردید به سر می‌‌‌‌‌بریم و معتقدیم کاری که انجام می‌‌‌‌‌دهیم کافی نیست و همیشه جایی برای تغییر و پیشرفت وجود دارد.

تغییر محور ما و درست کردن دستگاه جدید پایش گلوکز، بدون تحول به سمت کار تیمی بازتر، با کارکردهای مختلف و نوآوری تحت هدایت مصرف‌کننده اتفاق نمی‌‌‌‌‌افتاد. اینگونه است که در نهایت مسیری به سوی درست کردن دستگاهی با کیفیت بالا که استفاده از آن هم آسان بود و از نظر قیمتی هم مقرون به صرفه بود، پیدا کردیم.

طی کردن این مسیر به صراحت ثابت کرد که شکست تنها وضعیت قطعی است، به شرطی که اجازه دهید اتفاق بیفتد. اگر مشکل بزرگی دارید که باید به آن پرداخته شود، اما اولین راه‌حلی که به آن دست یافتید عالی نیست، در برابر ماندن در وضعیتی که شما را در حوزه امن نگه می‌‌‌‌ دارد، مقاومت کنید. یک بار دیگر و از زاویه‌‌‌‌‌ای متفاوت تلاش کنید.

مورد دیگری که در ابوت داشتیم، یک تکنولوژی جدید فنر قلب بود که در تست بتا نتایج ضعیفی به همراه داشت. می‌توانستیم آن را دور بیندازیم. اما یکی از اعضای تیم تجهیزات پزشکی گفت که این نوآوری می‌تواند برای چالش دیگری به کار گرفته شود: رفع انسداد عروق زیر زانو. وقتی رئیس واحد تجهیزات پزشکی این ایده را با من به عنوان مدیرعامل در میان گذاشت، خودم را در سال 2010 و در میان تیم درمان دیابت تصور کردم. و نظرم درست مثل مدیران قبل از خودم بود: «نمی‌‌‌‌‌دانم که آیا این کار نتیجه می‌دهد یا نه، اما این تیم برجسته و بااستعداد است و من حاضرم روی اشتیاقش شرط‌‌‌‌‌بندی کنم.»

از آنجا که ما نوآوری را در خدمت سلامت انسان دنبال می‌‌‌‌‌کنیم، هرگز متوقف نمی‌‌‌‌‌شویم. ما مجبوریم ادامه دهیم، رشد و تکامل داشته باشیم و در کار خودمان اختلال ایجاد کنیم. تعهد ابوت به استراتژی دقیق، اختلال مستمر، کار تیمی عمیق، دسترسی به مشتری و حل بی‌‌‌‌‌امان مشکلات، با هدف دستیابی به بهترین و بیشترین اثرگذاری ممکن صورت می‌‌‌‌‌گیرد. بله، ما می‌‌‌‌‌خواهیم محصولات و تکنولوژی‌‌‌‌‌هایی تولید کنیم که از نظر مالی ما را به موفقیت برسانند. اما پاداش نهایی زمانی است که مردم در سراسر جهان به ما بگویند که زندگی آنها را متحول کرده‌‌‌‌‌ایم.

منبع: HBR